企业主动淘汰员工的“7种武器”

  一个企业,为了保持必要的活力,或者基于战略调整收购兼并人事斗争、业务收缩等的需要,经常需主动淘汰一些员工,这些人虽然未必都是不合格的人员,但企业依然会考虑文化成本冲突等因素,采取变通的方式淘汰一些人。随着劳动法规的健全与普及,员工维护自我正当权益意识也提高,因此淘汰人也需要技术、技巧和方法。

  从执行层面来说,淘汰的流程必须是严密的,“合法”的、“合理”的;理由不充分没关系、不“合情”的现象也屡见不鲜,但流程得全、必须师出有名,通过恰当的流程使合理化,至少在大体上要体现总体的公平公正,不能授人以柄,以免徒增事端。

  我在民营企业与各种CEO老板共舞多年,有时候人在江湖,身不由己,以我多年HRD的经历经验与所见所闻,企业主动淘汰人的手段,主要有以下几种:

  一是组织结构调整通常发生在业务变革、战略转型、年中年初、新领导上任等的时候,最惯用的做法就是重新设置与调整组织结构、部门职能授权分工岗位编制,高层主管把“合适的人”通过“合理合法”的手段,放在“适合”的位置上,把不符合自己期待或不适应新时期需要的人逐步“边缘化”、“漏出去”或“格式化”,实现人员清洗与整合团队优化、树立权威之目的。

  二是大规模的公开竞聘。形式冠冕堂皇、貌似公开公平公正,实际上是通过集体决策、公开竞争、流程选人的目的;人选早就内定,做给上上下下看,有个交代,即通过上得了桌面的方法,淘汰、调整一批人,让高层领导者想上的能上,不想上的人下去,而且让下去的人卖没有怨言与具体化的针对面。

  三是设立过高的考核指标但匹配很少的资源或者给予不对称的激励,或者增加工作、减少授权、不加人头,让你自己知难而退。

  四是末尾调整法通过业绩考核360评估,把排名靠后的一部分员工调整到其他岗位或者降级使用。

  五是“戴帽子”和“加塞子”。在总监上设立高级总监或者总经理,在下面空降助理总监,分管核心职能或业务工作,架空或者搂空。

  六是零容忍的负激励法对员工微小的违规通过放大,按上限标准进行负激励,甚至通过对工作中的非原则性些微差错,采取硬性的、严肃的、刚性的处理与批评,传递“我对你不满意,你尽快闪人”的信息,让员工自己主动辞职

  七是找长期合作的外部猎头或为其投递简历去非竞争对手,让其主动定向猎取企业需淘汰的员工。

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