老板,你的企业如何化解新老员工冲突

  在一个高效的企业组织里,员工的流动就像血液流动一样,过快或者过慢都不好,不断的新生力量有利于去帮助组织更好地成长和创新发展。但就像输血会发生排异反应一样,新来的员工会在组织内部有一个适应过程,新来员工的比例越大,也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加强。

  其中,不可避免地会出现新老员工的冲突和对立,当触及到老员工利益时,老员工更容易抱团来解决问题,最终可能会形成两败俱伤的局面,对企业也会产生很大的负面影响。那么,该如何避免这种不必要却又一定会存在的隔阂、冲突和企业内耗呢?

  寻求新老员工冲突内因

  新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面,而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多,但是随着时间的推移,老员工各个方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变,因此会与新员工有所差异。

    

  常常有老员工感叹:“想当年,我们和你们一样,现实是残酷的……”。当这种对企业的不同认知带来的差异积累到一定程度时,就会引起不满,尤其涉及到利益上的差别时,就会形成新员工和老员工之间的冲突。 因此,首先,我们应该了解,新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里?

  新老员工在价值观工作认知、职业发展需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的,因此不存在严格的明确界限划分。随着时间的推移,新员工逐步变成老员工,其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

  一.新老员工的冲突造成的根源在于三个方面,有机制也有文化的原因。

  首先,在于老员工的潜意识中的自我保护机制。

  一个值得提出的例子是,曾经在某家企业因为新员工的能力突出,被提拔为公司某部门负责人,并且逐步将更多的职能赋予在新人身上。基于自我保护的意识,原来公司的另外几个业务部门负责人开始联合起来针对新人,对他做出的贡献视而不见,在他的失误上大做文章,抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍,最终只能走人了事。

  这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板管理层中尤为常见。这是因为,在低层级的新员工,因为能力和工作技能的欠缺,还无法对老员工的利益产生直接影响,但当新员工适应了企业的文化,发挥了自我价值并且得到公司尊重和认可的时候,往往会成为老员工的直接威胁,老员工会认为企业可能会“卸磨杀驴”,故而奋起抗之,甚至鱼死网破也在所不惜。

  其次,在于新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同而产生差异。

  新员工往往在年龄上偏低,在工作和职业规划上的选择更为理想化,兴趣也不是很长久,企业选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高,敢于冒险。

  反之,老员工一般是指在公司工作了5年甚至10年以上,对公司的文化价值观比较理解认同,对企业的缺陷能够容忍,忠诚度高,考虑问题也更为深入,能够将工作的兴趣转化为工作志趣,工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突,但并非利益冲突,可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

  最后,最根本的原因在于,公司的管理办法管理机制上是否能够支持新老员工的合理相处。

  一般而言,大的企业机制比较健全,但同时新员工比例相对较小,因此新老员工的矛盾冲突较小,比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在需求上取得平衡。

  但是对于高成长的企业,尤其是度过了生存期的企业,老员工的忠诚度和荣誉感较强,而同时,为了快速发展会引进相当比例的新员工,这个时候的企业往往会陷入秩序危机,如果不尽快完善和完备相关的管理机制,新老员工的冲突增多或者升级,将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

  二.解决的出路在哪里?

  1.根源上预防新老对立形成

  制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石,在共同的组织目标面前,开宗明义地说明公司的原则和底线,对于新老员工都是平等的。因此,在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度层面的不和谐做法。

  不管是管理制度还是业务流程,在制度面前人人平等,当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面,可以很大程度减少在新老员工工作中的人为干预,继而减轻不公平感觉。比如,新人的提升和提拔,如前所述的例子,公司岗位晋升上有没有公开竞聘的制度,在提拔之后有没有公示,有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平,如果在机制上保证了,即使老员工对于新员工的晋升心生不满,但当出现正面冲突时,机制的保障作用会凸显,直接上级在调解相互关系时也能够有比较有力的说服证据

  2.平衡新老员工的利益关系

  新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上,其中薪酬往往会成为不满意的直接来源,是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅是个别老员工的薪酬低于新员工,波动就不会大;如果是普遍现象,那么就值得深究了。

  在一些企业,即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大差距,最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1至3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知,出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性,由于是谈判工资的原因和外部人才稀缺性,资方在薪酬谈判时处于弱势,为了吸引人才,往往对薪酬上的允诺一再退让,最终使得新员工的工资一涨再涨。

  而由于公司的调薪体系并不规范,怎么调整没有说法,企业内的老员工工资有的两年未动,有的涨速还跟不上CPI,老员工甚至抱怨说,自己离职出去再入职,薪酬都比自己现在高。

  因此,当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后,即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索,因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系,对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法,改变“漫天要价”的现状,薪酬倾斜的原则不该因人而异,而是因岗和因能力而异,不能因为老员工呆的时间长就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现,而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

  同时,可以适当增加工龄工资,并保持相对固定的比例,一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励,同时也对老员工的历史贡献予以肯定,通过工龄工资一定程度去弥补老员工,降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出而带来的老员工的失落感。

  此外,利益的平衡还体现在岗位晋升上,一般而言,岗位的晋升一定会得到明确的依据,不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况。在这一点上,要事先和老员工做深入的沟通,引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间进行关注,从而降低不公平感。在机制上,通过流程上的公正性,比如公示、宣传等方式,帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。

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