还记得铱星吗,为什么它成了流星?

  2007.10.12  来源:中国证券网-上海证券报 作者: 黄建东

  北京光华管理研修中心

      ———创新之根本在创造客户价值

  长期以来,德鲁克的《创新与企业家精神》中提出的原创性的观念和具体实践战略一直被奉为经典。自从“创新是一个民族的灵魂”提出以后,有关创新的话题在中国更是不绝于耳,但至今却仍鲜见有从德鲁克的整个学说和管理体系以及创新对企业的实际意义方面去探讨。

  今天,德鲁克“企业的目的是创造客户”的著名论点已经广为人知:

  如果我们要知道企业是什么,我们必须从理解企业的目的开始。企业的目的必须存在于企业本身之外。事实上,由于企业是社会的一部分,企业的目的必须存在于社会之中。对企业的目的,只有一个有说服力的定义,那就是创造客户。

  上述论点所包含的三个关于企业的基本观点全被德鲁克用在了“创新”上面。什么是创新的原则?德鲁克讲了五条该做的,三条不该做的以及成功创新的三个条件。该做的五条包括:⑴界定外部的需要,谁是顾客,他们想要什么,以及期待什么。⑵走出企业,多看,多问,多听。⑶创新应该是简单而专一的。⑷创新应从小规模做起。⑸创新的目的是占据领导地位。不做的三条包括:⑴不要太聪明。⑵不要分散力量。⑶为现在而创新,而非为将来。成功创新的三个条件是:⑴创新必须付出艰苦的努力。⑵从组织的强项出发。⑶创新必定要专注于市场需要。

  归纳起来,两方面实际上是同一内容,只不过是从不同的视角而已。说的都是要界定企业外部的需要。弄清谁是客户?客户想要什么?在这个前提下,企业要进行创新,又必须要:关注企业内部和外部环境的变化,有组织、有系统地对创新的所有来源进行分析和研究;走出企业,多看,多问,多听;观察客户用户,了解他们的期望、价值观和他们的需要;多问一问创新应反映什么,人们才会使用或想用,并从它身上看到满足自己的价值

  目标是建立一个把地球包起来的“卫星圈”的铱星移动通信系统,是美国摩托罗拉公司设计的一种全球性卫星移动通信系统,它通过使用卫星手持电话机,可在地球上的任何地方拨出和接收电话讯号。

  “铱星系统”计划开始于1987年,历时11年,共计投资50多亿美元。1998年5月,铱星公司布星任务全部完成,11月1日,正式开通了全球通信业务:网络覆盖全球(包括南、北极及各大海域)。这一系统由每颗重680公斤的卫星组成,设计寿命为5-8年。铱星移动通讯系统为用户提供的主要业务是:移动电话手机)、寻呼和数据传输。从技术角度看,铱星移动通信系统已突破了星间链路等关键技术问题,系统基本结构与规程已初步建成,系统研究发展的各个方面都取得了重要进展。在此期间全世界有几十家公司都参与了铱星计划的实施。这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统,也是全球最大的无线通信系统。

  不论从技术上,还是从规模、资金投入等诸多方面来看,铱星通信系统都是伟大的创举,特别是技术上的创新。然而,当摩托罗拉公司费尽千辛万苦终于将铱星系统投入使用时,命运却跟摩托罗拉开了个大玩笑,由于传统的手机已经完全占领了市场,无法形成稳定的客户群,铱星公司亏损巨大,连借款利息都偿还不起,摩托罗拉不得不将铱星公司申请破产保护,在回天无力的情况下,宣布即将终止铱星服务

  铱星通信系统这样一个大手笔、大投入的大项目,却败得这么惨,其根本原因只是因为这种创新不被客户所认可。可见,企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的———特别是它对于企业的未来、成败,也不是那么的重要。顾客认为他买的是什么,以及他心中的“价值”是什么,才是最关键的———这将决定一个企业将会是什么样的企业、生产的产品是什么,以及企业会不会成功。客户决定着企业是什么,企业生产什么,企业是否会兴旺

  客户购买的决非简单的某种产品的本身,他购买的永远是一种对他说来是对某种需要的满足。在铱星通信系统中,客户购买的并不是简单的一部手机,他购买的是这部手机能够给他带来的通信,一种价值。这就是被德鲁克称为“客户认知价值”,而当无法形成“客户的认知价值”时,便意味着没有人为你的创新“埋单”。这样的创新还会有什么结果吗?

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铱星  客户价值