HR应基于胜任能力进行人才选用

  长期以来,企业出于人力资源管理工作开展的需要人力资源部设置为招聘管理培训管理薪酬绩效管理员工关系管理企业文化建设等模块。这样的分工虽然确保了企业人才的“选、育、用、留”,但却遮住了人才“选”与“用”之间的内在逻辑关系。

  人才的选拔和任用的内在逻辑关系是:

  ■首先需要认识人才的特点,并且能够容人所短;

  ■其次要建立岗位胜任力指标,并对人员开展相应的能力评价;

  ■最后将人员的能力与岗位的胜任标准进行匹配。

  识人与容人是企业人才选用的前提

  夫人材不同,能各有异;能出于材,材不同量,材能既殊,任政亦异。古人认为:人的素质不同,这叫做才;某种素质能胜任某种的工作,这就是“能”。胜任岗位要求人员有对应的才质:如果一个人的才和某个岗位的能力不能匹配,那么,这个人就不能担任这个岗位,应该去匹配另外合适的岗位。纵横家刘邵在其《人志》道出了人才选拔与任用前提:了解人的偏才特征,容人所短,切勿以己度人。

  古人将人的材质分为八种,并且每一种材质都有其优劣或长短:

  ①清节之材——品行正直高尚的人材,但拙于法制或术谋;

  ②法制之材——建法立制、能将各类大事治理得当的人材,却不懂随机应变;

  ③术谋之材——善出奇谋妙策的人材,却不能遵守法制;

  ④器能之材——精于处理具体事务的人材,却没有建立体系的能力;

  ⑤智意之材——能随机应变,多谋但不讲原则的人材;

  ⑥伎俩之材——只讲究方法技巧、钻营取巧的人材,却可能把道德至于一边;

  ⑦臧否之材——善于观察和评价他人的人材,却不能理解奇人异事;

  ⑧言语之材——能言善辩,善于口头表达的人材,但却不懂韬光养晦的好处。

  其中,“一流之人能识一流之善;二流之人,能识二流之美;有诸流,则亦能兼达众材”;只具备一种材质的人,只认可该种材质的人的好处;有两种材质的人,就知道对应的两种材质的人的好处;完全具备了各种材质的人,就能够识别各种类型的材质的人。

  因此,具有不同类型才能的人会互相辩驳,都不肯承认对方的正确之处。而与自己同一类型人才的交往,就会接触和谐而且互有所得;与自己不同类型人才的交往,即使经历了很长时间也互相不了解。

  “士无众寡,皆自以为知人。以己观人,则以为可知也;观人之察人,则以为不识也。夫何哉?是故能识同体之善,而失异量之美”:大凡待人接都有个原则——以己度人,所以人们只能从自身的心思出发,以此来忖度他人的心思作为待人行事的依据;人都喜欢识“同体之善”,用自己的眼光淘尽整个世间人物,合眼的留下为师为友,甚至甘为“门下走狗”,否则就嗤之笑之,贬为仇敌蟊贼。

  以己度人,是一种人性的悲哀。古语有云“物以类聚,人以群分”,就是对这种人性特征的最好概括。

  在现实生活当中,人们会经常根据个人的好恶来交友、评判他人,并且自然而然的形成了自己的交际圈子:如急性子的人总是容不得慢性子的人,会误解对方反应能力不够敏捷;又如直率的人一般接受不了谨慎之人的遮遮掩掩,认为对方不够诚实。

  甚至于不同经历的人也会对事物发生不同的看法与分歧。今天的组织内部,不同职业、不同背景的岗位成员往往也不能相互理解,做业务的指责职能人员不懂业务;做职能的指责业务不懂管理。久而久之,也促成了形企业内部的部门墙的堆砌、派系的林立

  殊不知,这些都是以己度人带来的严重危害。在今天的人才选用过程中,以己度人在一定程度上造成了“千里马常有,而伯乐不常有”的怪圈。

  所以,容人之前须得识人长短或优劣,并且必须避免以己度人。用人所长,则天下无不可用之人;用人所短,则天下无可用之人,所以识人与容人是人才选用的前提。

  建立岗位的能力指标,开展人员能力评价

  岗位胜任能力不仅仅取决于岗位的工作职责,它其实有三个层面需求来源,只有将下面的三个层面对岗位的能力指标的要求归集起来,我们才能全面评估人岗匹配的程度。

  ■组织层面的需求

  组织层面的需求主要取决于企业的文化企业的核心竞争力。其中企业文化主要是指企业的核心价值观——价值评判与价值分配观;而企业的核心竞争力则取决于企业的战略发展所需要核心能力

  从企业战略分解企业的核心能力需要三个工作步骤:

  ①界定战略;

  ②分解经营策略

  ③分解出组织所需要核心能力。

  举例:某制造型公司未来五年战略是——SLIM522战略。

  首先,界定战略。

  SLIM522战略界定(表一)

    

  其次,分解经营策略。

  

  最后,分析组织所需能力 .

  策略与能力分解(表二)

    

  由此可知该公司对于技术岗位要求有技术创新能力生产类岗位要有精益制造能力、管理类岗位要有新项目运作能力等。

  ■部门层面的需求

  部门层面的需求主要取决于部门负责人的管理风格、人员结构。一个急性子的上司最好不要配慢性子的下属;一个整体工作经验偏低的团队,在人才选拔上一定要匹配工作经验丰富且必须具备较强的指导他人能力的人员。

  ■岗位层面的需求

  岗位层面的需求就是指履行岗位工作职责需要知识、操作技能。如何快速推导出岗位履职所需要的对应的胜任能力呢?

  ①将实现岗位职责所需要工作活动进行分层分类罗列(通常可以按职责、任务、行为表现进行层级归纳),举例:

  培训经理岗位职责活动分析(表三)

    

  2、根据具体行为表现推导出岗位所需要的知识、技能等能力指标,并标识出岗位对各种能力指标要求程度:优秀、良好、合格。

  培训经理能力指标要求(表四)

    

  ■三层能力指标需求汇总

  根据组织、部门、岗位三个层面推导出的能力指标,建立岗位最终的能力指标与需求程度表(可参考表四格式)。

  ■开展人员能力评价

  能力指标一般都是用工作行为来进行描述,所以能力评价,也能通过行为表现的程度、频次来进行评估,常用的能力评价方法就是行为等级锚定法。

  将每个能力指标定义、分层,并且每个层级都罗列出对应的多种行为表现。

  指标的行为等级锚定法(表五)

    

  确立了岗位能力指标的行为等级锚定表后,就可以用360°的能力评价问卷调查法以及其他行为面试法FBEI访谈(Focus Behavioral Event Interview, 定向行为事件访谈)、结构化面试法情景模拟法等工具来开展具体的人员能力评价工作。一般来说,为了保证评价结果的效度信度,最好是先用问卷法进行摸底,再用行为面试法进行确认与纠正。

  依据能力评价结果,做好人岗匹配

  岗位的能力标准有了,人员的能力评价结果也有了,剩下的事情就需要做好人岗匹配的工作了。

  下图为人岗匹配的三种处理方式:

    

  当人员的能力完全胜任岗位能力标准时,那么就应该直接使用、要重用;当人员能力勉强匹配岗位要求时,如核心能力或者大部分能力达到岗位要求,那么就应该培养使用,通过他人的指导或者其他方式的培训来完成岗位工作职责;当人员的大部分能力无法达到岗位要求时,或者人员不具备岗位所要求的核心能力时,那么就需要下岗再选择另外适合的岗位。 有德有才,破格使用;有德无才,培养使用;有才无德,限制使用;无德无才,坚决不用。这里的德和才可看做能力的两个维度,当人员能力都符合岗位要求时,即德和才都匹配岗位,就应该直接提拔上任;当德或才不能匹配岗位能力标准时,要么培养使用,要么限制使用;当人员的德和才都达不到岗位要求时,那么就不能让他在这个岗位上继续任用了。

  值得注意的是:人岗匹配也是一个动态的过程。当组织发生变化,如组织架构变更、岗位工作职责进行增减,那么岗位对应的胜任能力也会发生变化,继而对人员能力的要求也会变化,这个时候就需要在岗人员通过培训来发展自身能力,以重新达到满足岗位胜任力的要求;同时,因为人员的能力发生变化,对岗位也会有新的要求,所以能力提升的人员需要晋升或其他发的展空间,能力不变甚至下降的人员,面临着被能力更强者替代或者调岗的威胁。这里面,始终要坚持的人才选用原则就是:“能者上、平者带、庸者下”。

  由此可见,识人优劣,方能容人所短;依岗择人,就需要建立岗位的胜任力标准;量才而用,就需要用岗位能力标准对人员进行能力评价;人岗匹配,也需要持续动态地建立岗位胜任力标准和评估人员的能力。

  这其中,识人与容人,是人才选用的一种态度,是前提;建立岗位胜任能力标准与开展人员能力评价是一种科学的方法工具,是关键;唯有能力才能将岗位和人员进行有效链接,让我们急切的呼唤基于能力的人力资源管理时代的到来。

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