企业战略规划八要素

  战略规划制订是企业发展中的重要环节,企业的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“企业家”的必修课,企业家大都清楚“战略规划”的重要性,却不太清楚战略规划如何做、有哪些关键举措,笔者根据多年企业实战和行业咨询经验,总结出“企业战略规划八要素”,以飨读者。

  一、战略商机

  优秀的“企业战略规划”必是对“战略性商机”的重要把握,战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握,是企业战略规划快速推进的“重要保障”,同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一,正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略,确定战略规划的主体内容。

  目前战略商机多是从产业层面、消费层面和竞争层面来看的,是基于企业对外部商机的真正把握,是企业战略规划制订的关键环节,是企业快速成长的关键所在。

  1、产业类商机

  企业战略性商机更多是基于“产业发展”做出自己的洞察,在新产业发展中发挥引领作用,在产业升级中及时转型变革,在产业更迭时找寻自身的方向。产业类商机多随“产业发展”而来,其主要类型有:

  1)新产业兴起商机。即当新产业兴起之时,企业抓住新产业发展的良机,对新产业发展进行适当引导,促进产业发展;如速冻食品产业兴起时,三全就是在郑州抓住了产业兴起、巨头未兴的良机,聚焦现代渠道拓展,发力区域市场,从而奠定了“速冻食品产业”老大的地位。

  2)产业升级商机。即产业在技术生产和消费等要素驱动下,整体产业发生了新的变革,产业发展面临着升级再造,企业须抓住升级机遇实现快速成长;如油炸食品膨化食品升级时,就有大量食品企业顺势而为,推动新品类升级而实现了企业飞速发展,闽南的休闲食品生产集群快速发展正受益于此。

  3)产业更迭商机。即当产业经营发生大的变化时,企业依靠核心竞争优势抓住机遇快速成长;如1998年“三鹿”三聚氰胺事件后,乳品行业发生“大震动”,三鹿崩塌,北京三元顺势而上,兼并三鹿,实现了产能和区域的双重扩张。

  4)产业整合之机。即产业发生大量的资本并购后,产业竞争环境发生大的改变,企业抓住有利于自己的发展机会以实现快速增长;如啤酒行业在资本的强势介入下,三大巨头华润、青岛和燕京实现对啤酒全行业的大量“企业并购”,推动了啤酒行业集中度的飙升,金星啤酒在则产业并购之时“专注河南等市场”,推进“区域精耕”战略,实现了快速突破。

  2、消费类商机

  消费类商机是基于“消费者消费需求变迁”而来,其更多基于对消费者深度研究、对消费核心需求把握而得来,“消费类商机”可以引发企业市场运作的变革,从而拉动产能扩张、技术进步等关联动作。消费类商机的主要类型包括:

  1)需求变化的商机。消费者需求往往是多变的,其需求往往会随着生活消费水平变化而变化,以前的消费者生活水平不高,消费档次有限,消费产品多集中于生活必需品类等,可选品消费、高档品消费较少,消费支付能力提升、生活水平提高无形中抬升了奢侈品、高档品消费;据有关资料显示,中国2011年个人奢侈品消费额的增幅达18%到22%,是2011年全球个人奢侈品消费额增幅最高的地区,中国奢侈品消费在未来一二十年里,都将以两倍甚至三倍于GDP的速度增长,奢侈品行业的高增长就是一例明证。

  2)需求升级的商机。一些消费需求本身就是存在的,可原先的消费需求是基本性的,消费时更多关注产品质量、购买便利性等;随着生活水平提高,消费需求更加注重产品的高品位、档次感和个性化,更加注重产品购买体验、消费体验和愉悦交易体验,服装行业从原有的穿得牢、穿得实、穿得久到现今的穿得美、穿得新、穿得俏发展,这就是一例明证,消费需求升级必会带来企业飞速发展的商机。

  3、竞争性商机

  竞争性商机是基于对“竞争对手”的洞察而来的,其和“产业商机”时常结合在一起,产业发展的商机把握必然会牵涉到“竞争对手的深度洞察”。多数行业市场处于快速增长中,但不是所有的企业都可以在快速发展的市场中“找到成长捷径”,对手的失误就是企业发展的良机。竞争性商机的类型主要包括:

  1)“竞争对手失误”出现之时。企业在市场发展中总会有所举措,而当其举措不当时,对其竞争对手而言其失误就是“一次难得商机”,企业可以“趁虚而入”,直指对手的“失误所致的空虚之处”,从而实现企业的快速成长。

  2)“竞争对手发现蓝海”之时。产业发展中,优秀的企业总会善于发掘“成长蓝海”,一种新产品、一种新模式、一个新渠道、一种新技术都可以引发成长的新机遇、发展的新蓝海,“蓝海商机”对企业发展本身就是一次“难得商机”;如苹果公司推出IPAD、IPhone等知名产品,其竞争对手如三星联想等也推出相关的产品,共同分享“蓝海”发展良机,共同获得成长。

  二、核心竞争力

  战略商机是针对企业外部资源而言,其更多关注外部商机的把握,更着眼于外部商机的发现;在关注外部战略商机的同时,我们更应关注企业内部资源和能力,以更好发现自己的核心资源核心能力,内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。

  1、资源梳理

  企业资源是企业发展的重要支撑,也是企业发展的重要保证。雄厚的资源是企业发展的关键所在,是企业前进的重要驱动力,资源梳理是企业快速发展的前提之一,其要点主要集中在:

  1)核心资源是什么。企业的资源有很多种,其资源有隐性的,如品牌商誉等;也有显性的,如销售网络产品特性等;企业资源有层次之分,有短期性资源,有长期性资源,有一般资源,也有核心资源,企业要时刻清楚自己的核心资源是什么,核心资源的实际状况如何,其对企业发展的作用如何,这些均是需要我们澄清明确的,不明确也无法制订清晰的发展战略规划

  2)资源的可复制性、可转移性、可发挥性如何。资源不是孤立的,其应是可转移的、可复制的、可转换的,其应是企业未来发展战略中具有更加重要的作用,不因时间流失而失去光彩,不因业务转换而失去效用,各种资源的可复制性、可转移性和可发挥性比较是至关重要的,企业须对此做出深思、做出洞察;如三星的各项专利苹果优秀的产品工业设计都是其自己优秀的、可复制、可转移、可发挥的资源

  3)资源与产业发展的匹配度、适应度如何。产业发展其势荡荡,趋势使然,企业身处行业发展之中,其资源须与产业发展保持高匹配度,保持高适应度,对于不能同步行业发展、不能助力企业发展的资源,其对企业未来发展效用有限,同样无法在战略规划中发挥高效用,企业在资源梳理中须进行分类处理,战略性资产如专利、技术工艺配方、销售网络、品牌等进行核心保护,对供应商资源、生产设备等进行必要保护,无价值资产进行变卖出售。

  2、能力盘整

  能力盘整是企业“自省”的重要环节,企业有资源未必有能力,有能力的企业可以在未来发展中占据竞争优势地位;能力盘整是企业战略规划的重要前提,它可以让企业重新审视自己的能力状况,对前行压力有必要的准备,同时做出相应的能力调配。能力盘整的要点主要包括:

  1)核心能力确认。企业可以有多种能力,可以有强大的研发能力,可以有强大的创新设计能力,可以有品牌规划运营能力,但这些能力中要有一些是“企业核心能力”,这些核心能力是不可复制的、企业独有的,企业能力盘整就是梳理出企业的“核心能力”,确认企业发展的未来驱动力所在。

  2)能力的分布确认。企业能力有其划分,更有其归属,我们需要清楚企业能力分布状况,属于企业资本运营能力的有哪些,属于企业研发能力的、品牌运营能力的、产品设计能力的等需要理清理顺,确认各能力分布状况,并与产业经营链企业价值链等相结合,从而优化企业能力布局,以更好规划企业未来。

  3)能力与产业发展的匹配度、适应性确认。企业有其能力,但产业发展有其趋势、有其所需要匹配的能力要求,产业发展与企业状况密切相关,确认完企业核心能力、企业能力分布后,就要确认企业能力与产业发展的匹配性、适应性,看二者的配合如何、适应度如何,合则相互利用,不合则调整,以战略推进为要旨对接能力盘整

  三、比较竞争优势

  资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的,其洞察对象更多是“企业发展内部要素”,而与竞争对手相比,企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要,其直接决定了企业的“战略优势”,决定了企业未来战略规划的根基和依靠,同时也部分限制了企业未来发展的快慢。

  比较竞争优势是基于企业资源能力和外部竞争对手的比较得出的,比较的方式方法就是切入的重要手段,故其比较竞争优势同样有三种:同行业比较优势、关联行业比较优势和替代型比较优势。

  1、同行业比较优势

  同行业比较优势来源于“相同行业的多方比较”,即是本企业与本行业竞争对手相比的比较优势,其优势多集中在“企业价值链”层面,多涉及到“企业产、供、销及关联支持环节”,全价值链型对比和关键环节对标必会使企业更清楚自身的“比较竞争优势”,更能清楚未来发展的优势劣势所在,更有利于企业的战略决择。

  2、关联行业比较优势

  关联行业比较优势来源于“产业链”的经营分析,此法更多从“产业经营”的角度关注“企业产业链层面”的比较竞争优势,从“产业链”经营的意识、关键环节、关键能力等入手,将企业同上游、下游的企业进行对比,寻找出“产业链”运营的关键环节及企业自身的产业链上的竞争状态,确定其竞争优势所在,以更好确定企业发展方向,确认“产业链经营”方向及要点。

  3、替代行业比较优势

  替代行业比较优势多源于“产品替代”的观念,其更多基于“产品经营”的思维模式,以未来的产品销售为导向,确定企业在未来市场营销中的地位及优势,此明确企业发展优劣势,确定其比较竞争优势,以更好推进企业运作。

  四、战略目标

  战略目标是企业对战略规划的指引,是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择,其指引着企业发展的方向,决定着企业发展的未来,同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。企业战略目标有近期、中期和长期之说。

  1、近期战略目标

  近期战略目标多是时间概念,其多为3年期战略目标,意即“企业三年内完成战略性任务”,其既有定性目标,也有定量目标。近期战略目标是企业近期发展的“风向标”,是企业近期工作的指导性文件,其主要内容包括:销售目标、市场建设目标、技术改进目标、生产建设目标、人力资源建设目标、财务管控目标、品牌建设目标等,涉及到企业运作的方方面面。近期战略目标的直接承载往往就是“企业年度经营计划”,用以指导企业的年度运作。

  2、中期战略目标

  中期战略目标具有阶段性,会有5年期或5-10年内指引着公司发展,会秉承企业发展战略发展方向,同时依据企业发展的阶段性重点,确定此时期的战略性举措、关键性环节、阶段性工作重点和各关键点管控举措等,其是企业发展中期性指导文件,会指导着企业中期运作的资源能力配置,其主要内容更为宏观,会在一定程度上更重视销售目标、技术研发、人力储备、区域拓展等方面,对销售增长的目标具有评估性,预测的成分较大,同时也具有了一定发展指导性。

  3、长期战略目标

  企业长期战略目标多在10年以上,其更多基于“企业愿景”做宏观性规划,更着眼于未来发展战略,宏观指导性更强,对企业各项指标更倾向于宏观预测指导,其对企业长期发展是极有指导意义的,优秀的企业总会更加重视“长期战略目标”的制订颁行,更加注重其宏观指导意义,更加注重其对资源能力的调配作用。

  五、战略路径

  企业有了明确的战略方向,制订了可行的战略目标,更要有明确的战略路径。战略路径是对企业战略目标的直接承载,是实现战略目标的重要支撑,是达成战略目标的重要方式,选择战略路径就要选好战略切入点,选择好战略路径的承载主体。

  1、战略切入点

  战略切入点是“企业战略目标达成”的近期“现实化”切入点,是基于企业现实的资源和能力状况来做的,切入点的选择是多种多样的,可以是新产品的开发,可以是新技术研发,可以是新区域的拓展,也可以是新业务的开拓等,这些战略切入点的界定及实施是企业快速发展的重要路径,也是战略路径呈现的重要方面。

  2、承载主体

  企业战略目标是既定的,其路径实施是界定的,而其战略路径的承载主体也是极为重要的,承载主体也是切入点的实施部门,可以是战略推进的管控组织,可以是切入点的重要模块,其承载主体的选择、实施和控制也是战略路径的重要块面;对企业部门而言,战略实施推进部门多是战略规划部、战略发展部、发展部等,多具有战略制订、战略推进、战略督导等职能

  六、战略主体

  战略主体是战略规划推进的“主体部分”,是战略规划的最核心部分,也是战略主体及核心策略所在,是整个战略规划的“灵魂”所在,企业需要“慎之又慎”。

  1、制订主体

  制订主体即是指“战略规划”的制订主体,这决定了战略规划的影响深度、广度和宽度。战略规划可以是公司层面的,可以是业务层面的,也可以职能层面的,各有其影响范围和影响程度,有以战略规划部、发展部等部门制订的,也有以“战略管理委员会”来推动制订的,制订主体的级别、类型和层级等决定了战略规划的作用和影响力,也决定了“战略规划”的推进执行状况。

  2、核心策略

  “核心策略”是战略规划中最核心、最重要的环节,其承载了战略方向、构建了战略推进步骤、决定了战略推进核心,策略会涉及到目标界定、资源调度、能力培育等方面,同时会涉及到销售达成、市场建设、客户增长、财务控制等关键性指标,并会明确核心策略的构成要素等,核心策略通常由管理层提出,报请董事会批准审订。

  3、战略性要素

  核心策略是一种“经营导向”,也是一种策略安排,其多由各项具体战略规划组成,而“战略性要素”配置将是核心策略的“灵魂”所在,也是战略主体建设的关键环节。核心策略决定了“战略性要素”构成,核心策略是技术驱动型的,技术储备、研发机制建设等就成为战略性要素;市场导向型的“核心策略”,战略性要素必然会偏重“市场规划营销策略”;战略性要素因“核心策略”不同而有所不同。

  七、战略保障

  战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在,而策略施行要有其保障,战略保障是战略规划推进的重要环节,也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广,其可分为职能类、服务类和联盟类等,保障类型不同操作要点各异。

  1、职能保障

  职能保障多是对战略的“主体策略”支撑的环节,其隶属于各项职能,如文化建设、营销规划、市场建设、财务管控客户管理等种种,职能建设务必以“核心策略推进”为方向,强化各关键职能的确认、关联职能的匹配、一般职能的落地支撑,各职能的机制建设、高效运行是“战略保障”的关键环节之一。

  2、服务保障

  服务类保障主要指“企业运营”的多种保障,可以是产业基地服务、生产配套服务物料仓储服务物流配送服务等,服务细化是保障“战略推进”的重要环节,无保障不以生存,无保障不以发展,服务提升是战略快速推进的重要环节。

  3、联盟保障

  战略联盟是基于企业“外部竞争”而言的,企业要发展就要快速推进“战略实施”,就要处理好与外界的各种利益关系,处理好与企业战略同盟者的关系,与利益相关者结成同盟共同发展,与产业链各环节保持密切沟通共同进步,与潜在竞争者并肩而行做大蛋糕等都是“战略联盟”的可行性方法。

  八、战略管控

  战略规划要推行就要有管控,优秀的管控设置可以保障企业战略的快速推进,也可以保障企业规划的正确实施,无管控不以成功,无管控不以发展。

  1、阶段划分

  “罗马”不是一天建成的,战略目标也应分阶段来实现,阶段划分多以“战略目标”实现为导向,根据企业资源能力特点和战略发展规划,准确界定战略实施方向,确定各阶段的重点内容,确定各阶段的实现方式,此时需要贴近企业的“核心竞争优势”来制订,保证战略阶段划分的正确性、可行性,同时保证战略规划的有效实施。

  2、关键环节

  战略目标实现总有其关键环节,关键环节的成败会影响着战略推进的成败。关键环节来源于企业对战略目标的界定,来源于企业对战略阶段的划分,来源于对企业自身资源能力的深度盘整,关键环节的确认也是战略制订者、战略执行者的重要任务之一,关键环节通常与战略规划相关,与企业核心资源能力相联。

  3、关键节点

  战略管控的重要方法就是“关键节点管控”,这个节点可以是时间节点,到了本阶段终结、新阶段开始的时候,就是“关键节点管控”的时期;这个节点可以是“关键环节推进点”,关键环节执行到一定程度,就要进行“必要管控”,确保其可行性和有效性、正确性;这个节点可以是“关键人”,对核心工作的主要负责人进行管控,强化对其职责审订、任务完成确认、未来工作推进等,以“核心领导重点式管理”确保战略规划的正确实施执行。

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