绩效向左 创新向右

  流程固然是保持公司运营稳定的前提,但是如果把流程作为当下时代中的运营思想,恐怕弊端会更多一点。

  和层级一样,绩效是另一个一直以来被广为诟病的管理学名词,而绩效在某种程度上还和层级有着天然的联系。随着组织形态的嬗变,人们对绩效的憎恶感也越来越强烈。尤其是当绩效的后面被追加上“主义”的时候,绩效主义在诸如王石这样的企业家眼里,就成为了企业的脓包。

  仔细想来,中国在改革开放以来的30多年里,也确实把自己变成了绩效大国。“多快好省”,“赶帮超”,“大干100天”这样的标语都带有浓厚的绩效主义色彩。很多人都分析,王石前一阵子在微博上怒斥绩效主义的背景,正是万科集团的“5986模式”(拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成,开盘得卖出60%)导致了其不断陷入质量门的风波中。而有过万科似教训的企业,并不在少数。

  不仅仅是在中国,通用汽车副总裁鲍勃·卢茨在分析美国整体竞争力下降的时候认为,美国企业的经营理念出现了问题,“主要追求财务回报的领导者,将这种回报与商业计划相挂钩,操纵所有其他因素去达成该指标,结果往往事与愿违。就算目标能够实现,也只是昙花一现。”

  在金融危机之后,创新精神奥巴马政府提升到了绝对高度,这可以看做是对之前美国式绩效主义的一次纠错。追求创新而非短期回报的硅谷精神在贝索斯、艾伦·马斯克这样的“疯子”的推动下,被再次引爆。

  不再卓越的通用汽车

  王石在怒斥绩效主义的时候,援引的是索尼常务董事天外伺郎在多年前的一篇文章《绩效主义毁了索尼》。在这篇轰动一时的文章里,天外伺郎字里行间充满了悲愤与惋惜。他觉得索尼自1995年实行的绩效主义完全违背了创始人井深大的精神。专注于研发、忘我创新的激情团队不见了,取而代之的是让大家整天想着如何获取高额报酬的“外部动机”。

  “今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢?我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是:业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。如果外在的动机增强,那么自发的动机就会受到抑制。”天外伺郎认为,这和井深大的“工作的报酬是工作”的理念完全相悖。

  和索尼在电子科技领域的沉沦遥相呼应的是美国的通用汽车。这家在斯隆时代独领风骚的汽车业乃至整个制造业巨子,在鲍勃·卢茨眼里就是活生生被绩效主义搞死的。在他的新书《绩效致死》中,以个人在通用之经历,痛陈通用汽车的绩效文化

  做产品出身的卢茨在同意加入通用的时候,提出了为公司创造价值的三个阶段:改善现有产品;打造未来产品;永久改变公司文化。他认为用三年的时间可以完成,实际结果却是三年又三年,三年又三年。

  其实,卢茨之所以会在最后一个阶段提出永久改变公司文化,是因为他很早就看到,通用汽车的已经丢掉了“卓越”的气质。平庸,不犯错误,完成自己领地内的指标,这是当时通用汽车的主流思潮。

  而这股思潮源于上世纪70年代汽车设计部门的式微。在此之前,设计部门一直都是实权派。设计部门的主管才华横溢,个性鲜明,那时的通用汽车带有强力的个人风格,广受好评。如果看美国70年代电影的话,会发现通用汽车简直成为了美国的标志

  此外,斯隆对设计部门格外关照,其主管甚至可以直接给斯隆打电话。然而,70年代末期,情况发生了逆转。设计部门要更大程度上服从“整个链条”,要多考虑团队财务状况。随后,设计部门失去了发起者的角色,反而是工程部门在设计上开始了主导。个性鲜明的设计师沦为了车身字体设计师。尽可能的多车型共享,控制成本注意回报率成为了通用汽车设计的主导思想。

  “浪费、傲慢以及张扬从不是诱人的特质,但是缺少这些特质的汽车公司却付出了惊人的代价,热情洋溢、活力迸发。迷人的创造力火山,变成了静静的山峦,仅在顶部有一处静静冒烟的火山口,散发的除了平庸还是平庸。这一向平庸的转变对守财奴来说无比诱人,却摧毁了企业竞争与征服的能力。”可以想象,当理工科出身的卢茨写下如此文字的时候,他对绩效的反感已经喷薄欲出了。

  在日本汽车打入美国市场的时候,通用汽车也尝试过各种方式的抵抗,比如到中国开辟新的市场,与日本品牌形成战略联盟并购萨博等等。除了在中国市场的成功,其他的尝试基本都是以失败而告终。卢茨认为,不能不说是由于通用汽车的文化发生了根本转变,从产品至上变成了财务至上。通用汽车有很长一段时间里都是把有财务背景的人提升到运营岗位,而不是更加懂产品的人。职业经理人主宰了这家公司。顶层高管不再关注产品对消费者是否有吸引力,而是本着“成本最小化,收入最大化”的原则。至此,一股对伟大产品的专注与热情,自上而下地消失了。

  从卢茨的书里可以看出,绩效主义对通用汽车的创造力起到了致命的压抑作用。整车生产线主管是事实上的权力所有者,他的任务清单只对未来自己的薪酬负责,而找不到“打造全球最有魅力的同级别轿车”的信条。而事实上,并不是主管们真的对车型漠不关心,而是因为一旦他们感觉到设计有问题,就意味着项目延后,也意味着他们拿不到奖金通用汽车当时的CEO瓦格纳有一句名言,“财务分析告诉我,早点推出一款烂车胜过晚些推出一款好车。”此外,卢茨在开高层会议的时候,发现大家对产品的讨论远不如对财务指标的讨论积极。

  卢茨是个有心人,他并不认为绩效主义戕害的仅仅是通用汽车。他的这本书的英文副标题是“the battle for the soul of American Business”,这更像是向逝去的美国商业精神送上的一曲挽歌。通用汽车在很大程度上,也在很长的时间里,体现出了美国商业文化的精髓,所以,它的沉沦也可以被认为是传统的死去。好消息是,艾伦·马斯克助了互联网思维重塑了这一切。现在想想看,在精神层面上,现在的特斯拉和辉煌时期的通用汽车又是何其相似!

  绩效主义的背后

  通用汽车曾经在我们的专栏里被作为层级的代表提了出来,可见层级与绩效是一种“体”与“用”的关系。人力资源专家康至军认为,“由于专业化分工的弊端,任何组织架构都会逐渐走向官僚主义创新和灵活性被扼杀,直到新的领导者大刀阔斧进行调整。这在很多企业中是一个周而复始的过程。绩效考核也是如此。”

  笔者认为,这种循环背后的主导是传统意义上的流程主义。流程固然是保持公司运营稳定的前提,但是如果把流程作为当下时代中的运营思想,恐怕弊端会更多一点。说得更严重一些,是卢茨眼中的“流程宗教”在消解着人们的创新热情。

  当美国企业从丰田们那里借鉴经验,全面反思自己的时候,出现了过度借鉴的现象。也就是把丰田用在工厂里的管理方法用在了工厂之外的地方。卢茨讽刺地说“全面质量精益求精”的咨询顾问,像贪婪的蝗虫成群扑向美国企业界。

  卢茨说的不无道理。全面质量管理的精髓不是解放人,而依然是保持稳定的质量,保证出差错。当这种思想进入到运营领域后,后果可想而知。

  所以,如果企业在管理运营中,始终错误地遵循着流程主义的话,势必会陷入到康至军所说的“循环”中。而是否能等到打破循环的那个人,就只能靠运气了。

  说到丰田,不得不说它让很多企业羡慕的一点:家族控制力。美国的汽车巨头有不少是带有家族色彩的,但是在发展的过程中,职业经理人逐渐占据了主导。就在人们以为职业经理人带来了新的活力和更加规范的管理制度的时候,发现短期利益也在逐渐取代了公司长期格局。尤其在传统行业中,人们更愿意遵循既定的,已经被验证过的模式,而不是打破规则。

  丰田的不同在于家族具有绝对的统治力。当丰田决定研发混合动力车普锐斯的时候,丰田家族坚持认为即使一年赔上3亿美元也在所不惜。因为这是一项引领未来的技术

  2010年,丰田第三代掌门人丰田章男重掌大权,他认为丰田犯过的最大的一个错误,就是聘请的职业经理人的短视,以牺牲丰田的质量为代价创造了高利润和2008年的全球市场占有率第一。

  ——故事讲完了,留下了一个大大的问号:如何破局绩效主义?组织变革也好,体系重塑也罢,核心都在一个“人”上面。这个“人”既是组织的概念,也是行动的概念。关于此话题,将在未来的专栏里详解。

  2005年,鲍勃·卢茨考察了一家用6000多块笔记本电池作为能量的电动车厂商,回去后,他对董事会提出了锂电池能源方案。就在大公司还在来回扯皮的时候,这家小公司一飞冲天,它就是如今红遍全球的特斯拉

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