战略的起点从领导力开始

  因为领导力差距可能导致严重后果(即使是规划最好的战略,如果不能变为现实,也仅仅是个美好的愿望),为什么有如此多的公司只有在临到战略实施时,才发现存在这样的领导力缺陷?这个问题提出了另一个更深层次的战略与领导力问题:哪个是鸡,哪个是蛋?为解开这个难题,公司采取了许多卓有成效的方法。

  领导力可以如何影响战略方向、路径以及最终成果。但是,公司能不能做到在更早一些、在决定大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,公司必须严密考虑其现有的领导人才库——公司拥有的领导人的类型,以及他们的能力组合——然后据此制定战略。例如,如果一家制造商的优势是领导人营销能力超强,那么它就可以采取市场导向战略,比如出售另一家制造商的产品。如果到了这一层次,领导力就真正成为战略的起点。

  弥补差距

  如果对领导力差距有一个清晰的概念,就有助于指导战略思路。但是,如果有尽可能多的选择方案,公司同时也必须考虑采取何种方式弥补差距。要降低战略失败的风险,他们需要在三个时间段框架下处理领导力问题。

  长期框架:自我定位

  今天的公司需要进行自我定位,以实现它们未来3~5年的战略目标

  在亚洲许多主要的成长型市场中,具有全球视野的本地领导人极为抢手,而且经常是几乎支付任何高价都难以得到。而那些一般在欧洲或美国接受培训之后回国的人,也可以作为另外的选择。但许多公司认为这些人开价过高,而且缺乏在许多公司文化以及他们所竞争领域中成功运作的必备知识。公司必须先于市场需求10年或更长时间雇用和培养潜在的领导人,然后帮助他们建立取得长期成功所需要的内部网络

  中期框架:领导培养

  公司还必须开始为未来1~2年培养领导,以适应公司内部的特定职位。这就需要首先确定未来担任职位的领导所需要具备的技能工作方式与思维方式。许多高管人员会花数年时间培养技术技能,积累行业知识,却很少培养诸如在管理相关利益方和建立人际网络方面的能力

  短期:领导匹配

  工作经验与任务拓展是培养领导人的主要工具。提供实现业绩突破的机会不但对实现公司业绩目标非常关键,而且对培养公司最佳人才也非常重要。令人遗憾的是,风险厌恶特征十分明显的公司,总是把员工过去的工作记录与工作经历当成他们未来业绩的指标,以此赋予他们相应的机会。这种方式成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需要的技能,并不一定是在未来机会中实现突破性业绩所需要的。

  一个更好的方式是根据企业的业绩目标与个人的发展目标来给现任或潜在的领导以发展机会。这种多层面的方式可使个人素质与机遇更加匹配。要成功实现这一流程,高层经理需要对每个人都有一个更全面的了解,包括职业能力,如领导素质、工作记录、发展潜力以及主要的个性特点(如个人品位与喜好、性格动机以及现有的观念与思维方式)。公司可以通过收集此人上级、同事、导师等来源的主观或客观信息来评估这些素质。

  要在这三个不同的时间段中帮助领导成长,公司首先必须正确认定公司领导是谁,然后让这些领导认识到这些机遇的潜力。公司常常低估了这种挑战。高层领导常常认为他们知道哪些人愿意并且能够承担这些挑战,但事实与他们的想法有很大出入。有一家跨国公司制定了一个雄心勃勃的成长计划首席执行官要求他的管理委员会中的20名成员书面提名30项举措的领导人选。多数委员会成员都无法自信地提出超过5~10名候选人,而且提名名单上出现很多重复。每一个人提的都是“常见的人选”——那些在执行官中比较知名的管理人员。如果公司30项举措都同时开展的话,这些候选人的工作量会过大,而那些有可能成长并突出的领导人就失去了机会。企业必须审视三个时间段内所描述的内容,建立一个更加系统的领导引擎。

  战略不会平白无故地成功,在仅仅赢得重大机遇和切实实现潜力之间,领导力的好坏会产生巨大不同。高层经理们必须评估公司的领导力差距,寻找种种方式在短期、中期和长期内弥补差距。更理想的是,公司应该将领导力举措与战略制定融合在一起,并仔细根据领导情况委以合适的机会。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
2+1
取消收藏
领导力  战略规划  企业发展