书摘:确保组织协调一致的六个方针

  协调一致的意义在于:靠内部的方针指引最为重要,而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。

  如果你像5O年代休利特帕卡德一样,到偏远的地方讨论公司的理念,我们会为你拍手叫好。我们鼓励你仿效3O年代的乔治·默克,替公司制定崇高的志向,我们希望你效仿福特,把指导公司的梦想形成文字。但是,千万别忘记,光是这些步骤不能造就出一家高瞻远瞩公司,无法获得最后的协调一致,无从获得最后的成功。你必须持续一贯地付诸实施,以下是一些指导方针。

  一、描绘整体图景

  你对福特、默克和惠普等公司经营的巨细可能感觉太熟悉了。这本身正是重点所在!

  高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划战略、战术、机制文化标准、象征性的姿态或CEO演讲来保存核心和刺激进步,重要的是依靠整体素质

  重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质,就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号,造就了高瞻远瞩公司。个别来看,福特、默克和惠普的每一件事实都无关紧要,而且的确不是他们拥有高瞻远瞩地位的原因,但是,在几百种其他事实的架构中,就组合成一种持续一贵的整体图景。

  认为单独实施本书任何一章的教训就可以造就出一家高瞻远瞩公司,的确是一种错误的想法。仅靠核心理念,不能造就高瞻远瞩公司;仅靠追求进步的驱动力或靠胆大包天的目标做不到,自主性的演进和创业精神也不行;仅靠自行培养的经理也不能产生高瞻远瞩公司;像教派一样的文化、永远不自满的观念同样不行。

  一家高瞻远瞩公司就像一件伟大的艺术作品。想想米开朗基罗在西斯汀教堂天花板上描绘的创世纪景象,或是他的大卫雕像;想想流传百世的伟大小说,如《哈克贝利·费恩历险记》和《罪与罚》;想想贝多芬的第九交响曲和莎士比亚的《亨利五世》;想想设计精美的建筑物,如弗兰克·莱特或路德维格·范德罗的杰作。你无法指出是哪一点使得整个作品如此完美,倒是整个作品——所有细节协调一致造出来的整体效果,造就出经得起时间考验的伟大特质,而且不只是大的项目完美,连细枝末节也是如此,诚如伟大建筑师范德罗所说:“上帝的伟大在于细致。”

  二、注重细节

  员工不是每天在“大环境”里工作,而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要,而是说小节会形成重大的印象,发出有力的信号。像诺思通销售人员的名片这种小事,它发出的讯息是:“我们希望你成为销售专家。”像沃尔玛把完整的部门财务报表发给最低层的员工这种小事,发出的讯息是:“你是公司的伙伴,我们希望你把这个部门当做像自己的小生意一样经营。”像摩托罗拉董事长坐下来倾听质量改善报告(总是位于议程之前)然后再去听财务报告,这种小事发出的讯息是:“改善质量是我们的宗旨,不是只追求利润而已。”强生让重要的部门在产品上印上自己的标志而不用强生的标志,这种小事发出的讯息是:“我们希望你用自主、新兴企业盈利单位心理来营运。”菲利普·莫里斯在发薪水之外,还给员工发送一条一条的香烟,这种小事发出的讯息是:“不管国家卫生局怎么说,我们以自己的产品为荣。”

  社会认识研究显示,个人会收集工作环境里的所有信号——不管是大是小——作为自己行事的参考。大家会注意小事,记住的不是有关宏旨的大事,而是剪碎储藏室锁门铁链之类的小节;大家希望相信公司的远大志向,但会一直注意任何名不副实的细节,他们会说:“哈!看到了没有?我就知道管理层只是吹牛,他们并不是真心相信自己的空话。”

  三、集中力量

  高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构,它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制,发出集约而有力的影响。他们追求的是协同一致和互相关联。看看福特是如何集中力量的:运用统计方法进行质量管理,由员工参与计划强化,再由参与式的经理培训计划强化,再由根据参与式管理技巧而定的晋升标准强化。再看看默克集中力量的情形:录用顶尖科学家,然后让他们发表论文,与外界的科学家合作来强化,再由“默克校园”,“双轨职业道路”来强化。看看惠普:要是不能体会经理要善待手下,或不能体会业务部门要靠科技贡献来赚取利润,那就根本不可能在惠普工作!在惠普工作好比待在不只装着一支喇叭,而是装了10支喇叭的音效室里,而且这1O支喇叭彼此扩音,从地板、天花板,从前后左右和侧面发出相同而一致的音讯。

  四、走自己的路

  想想默克和惠普为了保持自我,采取违反企业惯用步骤的事例协调一致的意义在于:靠内部的方针指引最为重要,而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实,正好相反,而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。如果你的做法正确,这些特异做法和策略虽不寻常,在贵公司却极有意义,很可能让竞争者新闻界、商学院教授和其他人震惊。

  例如,20世纪7O年代,强生决定在新泽西州衰落的新布伦瑞克设立公司的新总部。这样做不是因为它在业务上是最好的决定(实际上是不好的决定),而是因为这样最能符合公司的信念波音在飞机设计上坚持采用远超过竞争对手安全标准,不是因为市场要求这样,而是基于波音本身的理念要求。商界一般认为,成长中的小公司应该专注一种业务。 3M却排斥这种凡俗之见,因为专注策略和3M人想要建立的创新型公司根本不符。在70年代,学习曲线——市场占有率模式已经成为企业经理最热衷的管理方法,但是,对惠普而言,这种模式毫无意义。

  这里的重点并不在于高瞻远瞩公司追求“好的”做法,其他公司追求“坏的”做法。好或坏会形成错误的架构,在惠普是“好的”东西,在默克、3M、马里奥特宝洁可能“不好”。

  真正该问的问题不是“这种做法好吗?”而是“这种做法适合我们吗?符合我们的理念和远大志向吗?”

  五、消除不协调

  如果你现在看看自己的公司,很可能找得出至少10种特定事项不符合核心理念或妨碍进步,找到不知为什么已经悄悄侵入组织里的“不当”做法。你们的激励制度是否奖励不符合核心价值行为组织结构是否妨碍了进步?目标战略是否驱使公司脱离了基本目的?公司政策是否妨碍了变革和改进?办公室和建筑物布置是否阻碍了进步?

  不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事的过程,也是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程。如果建筑物的布局妨碍进步,就改变布局或搬迁;如果策略和核心价值不协调,就改变策略;如果组织结构妨碍进步,就改变组织结构;如果激励制度奖励不符合核心价值的行为,就改变激励制度。记住:高瞻远瞩公司里惟一神圣不可侵犯的东西是核心理念,而其他东西无不可以改变或取消。

  六、创新不忘守恒

  一家公司必须拥有核心理念,必须拥有极力追求的驱动力,最后,组织必须经过精良的设计,以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同,今天也一样,到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095年重写这本书,我们一定会发现,让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的,同样还是这些基本因素。

  但是,高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法,毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标,教派般的文化、经由实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断的自我改进,这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法,但并不是只有这些方法有效。企业会继续发明新方法,来补充这些历经时代考验的方法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动,着手试验更好的新方法。毫无疑问,他们已经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施,但是,这些措施有一天会成为习以为常的做法。

  这些正是你在贵公司应该做的事情。当然,先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林,无论你是企业家、经理、CEO董事顾问,都应该致力于实施你所能想到的方法,来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念;不仅如此,你还应该努力创设一些机制,使之永不满足于现状,刺激改变、改善创新和自我革新,简单地说,就是能够让大家感染进步精神的那种机制。要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心,请付诸实施;要是你能想到强大有力的新机制来刺激进步,一定要试试。你必须应用已经证明有效的方法,并且创造新方法,两者不可偏废。

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