成熟企业怎么革命

  在互联网经济渐渐走向成熟,后互联网时代大幕刚刚开启的背景下,商业规则正在发生着深刻的改变,旧的价值创造模式再没办法继续帮助企业成长消费者权利的增强,消费模式的改变,体验需求的增加……都要求成熟的传统企业必须致力于转型创新——去寻找新的价值创造模式。

  对此,我们可以从原则、策略、方法、条件四个层面来进行系统性地思考和分析。首先,是保证转型顺利的创新风险管理原则;其次,是如何有效转型的策略框架;再次,是如何探索创新机遇的方法;最后,是保证创新转型实现的基础条件。

  双峰策略:守得住,输得起

  成熟企业的创新转型,不但要赢得竞争优势,还需保证平稳的过渡。所以,首先必须有效管理创新的风险

  对于具有创新精神的成功企业家,我们最大的误解就是认为他们通常都具有“冒险性倾向的性格”。但是,“在现实生活中,大多数创新者都不是什么浪漫人,他们把大部分时间花在对流动资金预测上,而非匆匆忙忙去冒险”。(德鲁克

  那么,应该怎样有效协调创新风险和运营稳定的矛盾呢?简单来说,就是要“守得住,输得起”!

  《黑天鹅》的作者塔勒布针对我们在极端风险下的脆弱性,提出了系统性管理投资风险的“双峰策略”,又称“杠铃策略”——弃绝中庸,安守矛盾:风险和稳定的两头极大,模糊的中间部分则极小,好像两座山峰和中间的河谷,又好像一个杠铃。

  双峰策略对于成熟企业创新转型也有积极的参考意义:稳健的传统业务不应该受到无谓的损害;同时应该给创新投资一个自由的冒险空间——为高风险的新业务设置一个自由的创新空间,但是要设置“止损线”。最忌讳的是模棱两可,没有明确损失上限的投资。

  战略开发 :应急如何变“谋略”

  成熟企业的创新转型,德鲁克认为应该“既是理性的又是感性的”。

  “感性”比较容易理解,我们所熟知的创新故事,多半是“一个点子创造的奇迹”。但是如果只有“百分之一的灵感”,那百分之百的成功多半与你无缘。所以德鲁克强调“对机遇来源的彻底分析”,也即“理性”。

  如何探索机遇,如何将机遇转化为业务?克里斯滕森教授针对性地提出了“战略开发流程管理”理论:在未来形势不明,市场行动充满风险的时候,应该以“应急型战略”主导企业决策,积极发现有价值的机遇;一旦制胜策略已经明朗,就应该以“谋划型战略”来主导业务,将机遇转化为周密严谨的商业计划,为企业赢得特定的竞争优势

  成熟企业面对的挑战,其实是“创新价值与创造模式的不确定性”。而面对市场的不确定性,不能只是论证规划一个看起来很美的商业模式,而后信心满满地投|注大量的资源。必须承认,企业很少能一次选出正确的策略——最初设想实施的发展模式,大部分都不会是最终引导企业走向成功的策略。

  应该以“应急”的心态去实验和探索不同机遇的价值及可行性;在对机遇的来源做了彻底的思考之后,如果判断可行,再实实在在地周密规划,才能成为稳固的“谋略”。

  而为了有效“应急”,探索高价值的、可行的机遇,我们需要一个有效的方法体系。

  探索导向: 如何发现机遇

  探索市场机遇最危险的是,为了保证新业务获得通过而对数字和规则等可行性条件所做的“合理修正”。这事实上是把创新业务和转型方向置于脱离现实的虚拟条件之下了,失败的风险被人为地提高了。

  之所以会出现这样的危险,是因为大多数的企业是“谋划”而非“探索”新的市场机遇。它们首先假设新业务可能带来的成功,而后基于这些假设作出投资规划,向高层汇报并通过计划,最后着手实施新业务规划。在这个过程中,为了让新业务具备足够的吸引力,在规划过程中回到假设去“修正”背景数据是最为简单的方法。

  要避免这类风险,提升创新成功率应该遵循一个“探索导向的创新规划”模式:

  1.观察和洞察。对技术发展趋势用户需求市场竞争的真实情境保持警惕,洞察可能的威胁和机会,并作出初步的分析判断,挑选有价值的方向做进一步的研究。

  2.预测和预估。针对有价值的市场洞察,根据实际的市场条件变化,进行实实在在的市场预测,分析可能从中盈利的机会以及盈利的估值。

  3.假设和证伪。针对已经作出的预测和预估,问自己——要把这个假设真的变为现实,需要保证哪些条件是可以达到的?最重要的是要对假设作“证伪”,而不是“证实”,因为我们常常心存侥幸,把实际条件估算得过于乐观。

  4.包装和打磨。包装打磨的过程和证伪过程常常是并行的,因为具有颠覆潜质的创新项目通常很粗陋,没有包装打磨,很难获得高层青睐。

  5.计划和执行。一旦创新方向明晰,创新设想获得高层肯定,就可以着手进行开发,并积极试探市场的反应。

  至此,一个应急型策略,已经初步完成。若是市场反应良好,就可以开始考虑将这个可行性很高的方式固定下来了,那就是谋划型策略了。

  但是要保障“战略开发流程管理”、“探索导向的创新规划”等方法的实施,还需要以坚实的资源分配流程为基础。这就要针对业务流程进行创新。

  业务流程创新:恰当配置资源

  一个企业的策略是资源分配流程的结果,而不是其成因。因此,传统企业真正想要创新转型,不能只是寄希望于规划,必须从规划落实到业务上,要从根本上改变资源分配机制,以及工作奖惩模式。从而将资源集中到对于企业来说真正重要的创新转型方向上去。

  首先,得为创新真正地投入资源;其次,一旦明确了有价值的创新业务方向,就需要快速投入资源,把探索性的“应急”转化为周密严谨的业务。但是,如果新业务可能会损害传统的核心业务,继续支持和发展就需要面对巨大的压力了。

  微信的成功,最大的奇迹不在于产品本身,而是一个有着Q|Q这样王牌产品的企业,居然能够发展出一款颠覆传统核心业务的新产品。虽然革自己的命好过被人革|命,但是在为新业务投入大量资源的时候,相信腾讯高管层的压力一定不小。

  因此,资源分配机制本身,也是需要去创新的重点。这是一个企业运转的业务流程,其中包含了成果标准盈利模式成本结构激励机制协作机制等。

  传统企业不会缺乏强有力的管理能力。但是成熟业务所积累和沉淀的权力结构、盈利模式、成本结构、激励考核机制等,对于创新转型新的价值创造模式,存在巨大的阻碍。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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