老板永远算不明白的帐

  身处职场多年,耳闻和目睹身边大大小小的老板或崛起,或陨落,从商场竞争的角度而言,是再正常不过的事。但和当事人谈起当年的风雨和阳光时,即“为什么会成功?或为什么会失败?”,他们谈的更多是外部原因,如竞争怎么激烈,国家产业调整等因素,或是内部的人为因素,如没有合适的人去操盘,好方案没有执行到位……

  听起来似乎动人,很有道理。成功的企业和老板,成功的方法各有不同;而失败的企业和老板,其背后隐藏的悲剧却惊人的相似。更为可怕的是,他们就像鲁迅笔下的闰土,有些麻木,还没找出病根。在我看来,影响其成败的内在因素的,是老板的胸怀、眼界、谋略、学识,甚至胆识。其中有本帐他们永远也算不明白:亏损时,为调动员工的积极性,该不该给员工发奖金?我将其付出笔端,与大家交流,但愿唤起老板的警觉和深思。

  传统认为,奖金(提成),是员工完成既定任务量(销售回款),或是为公司创造效益,给予的一种奖励。而任务量,一般是老板根据公司产品利润空间公司运营成本指标算出来的,有的还包含了老板所设定的利润空间。若员工都完成了,公司和员工都皆大欢喜。往往公司处于起步阶段,或产品生命周期的到来,或是遇到突发事件(如国家出台相应的政策法规进行产业调整,对产业所产生影响),难免销量举步不前,或销量大幅下滑,甚至亏损,员工理应拿不到奖金。

  如某公司每月的盈亏点是500万元,五大区50个业务员,原先设定的任务回款是每人10万元,10万(含)以上可以奖金。若连续两个月都在500万以下(绝大多数业务员是拿不到奖金),公司上下,从老板到各级经理再到业务员,一级往下一级逼,会山会海的“分析原因”,“调整方向”,只有一个目的,让公鸡下蛋——把销售额做上去。而业务员呢?人人自危,暂不说能不能保住饭碗,就更别谈拿奖金,这样做事没信心,也没积极性,越没积极性,销售就会更加差,上月450万(亏50万),本月420万(亏80万),下月说不定400万都没了(亏100万以上)……很容易陷入恶性循环,钻入死胡同:销售额越来越差,公司越亏越多,业务员越来越难拿到奖金,越拿不到奖金就越干越没信心。形成“无论怎么干,也完成不了任务,拿不到奖金。卖力干与不卖力干,区别不大。”

  这种情况下,原先所设定的每月10万任务回款额,已失去了意义,它已离业务员拿奖金的目标,越来越远了,成了挂在空中的月亮——看得见,摸不着(俗称的“饼”)。此时,作为管理者和老板要考虑的是,如何通过调动业务员的积极性,让其士气不减,避免走向死胡同的悲剧。

  对此,我开过一个方子:让绝大多数业务员将拿奖金变成现实,而非旱涝保收,保证60%以上的人能拿到奖金。降低目标回款额的起点,调低奖励比例

  方案一:60%以上的业务员平均回款为7万以上,若10万以上奖励3%,那么7—10万可以设定为1%;方案二:在10万以上奖励3%的基础上同比下降,定个基数完成60%以上就可以拿奖金。

  如某业务员回款8万元,用方案一计算应得8万*1%=800元,用方案二计算应得8/10万*100%*3%=2400元。我让老板斟情考虑。

  同样是这个方子,戏剧性的故事发生了。我的第一个老板当时脸都气红了,一个劲地直摇头,似乎为我感到惋惜,按住性子,淡淡地对我说:这是你给的意见?这是你作为一个高管,给正处于困境中的公司开出的方子?难道你就没考虑公司的利益和我个人的感觉?……显然易见,老板用了成本导向法,此举更进一步增加了公司的成本。

  我给出的理由是:两害相加取其轻。此方案表面上看是增加了公司的成本,我们通过此举可堵住销量进一步下滑,甚至带来小幅上扬,一步一步地将公司走出困境。若在第三个月推行新政“止血”,至少可保住销量不再下滑,甚至有希望冲到第一个水平,相当于多用7.2万的奖金换来了30万以上的回款,让公司少亏了20多万。而老板却说,这么多年来,还真没听说,谁这样做过,用他们老家的说法是:把老婆送人了,还要送人一个枕头,即公司支付员工工资员工完成保底任务量(10万),公司在这个员工身上保本。而在他们没完成的情况下,公司已做了一道亏本生意了,若再给他们发奖金,公司就要做第二道亏本生意了,亏得更大啦!穷了方丈,富的一群和尚。老板不是做慈善的。事后,老板说我的心态变了,由此和我产生了隔阂,为此,我也感到很伤心。

  我的第二个老板取了方案一,把名字换了,叫安慰奖。

  我的第三位老板说:员工的忠诚度到哪里去了,若连和公司共度难关的精神都没有,这样的员工我们还要他干什么?我们不存在求员工做事,人不行,就换人。我说:铁打的盘,流水的兵。作为老板,你要员工对你忠诚,公司迅猛发展,你赚大钱的时候,有没给员工多发一分钱,相反,公司出现危机的时候,你要员工对公司忠诚?我想我能做到,而一般员工呢?不是我的觉悟高,而是我所处的位置不同。

  我的第四位老板说:大河都没水,用什么去给员工发(奖金),员工只有先做出业绩来,公司才考虑给其回报。准确地说,应该是他们给自己发资金

  第一个老板,没能躲过那次突如其来的国家政策调整,月回款200多万,直线滑到100万以下,直至项目撤退。

  第二个老板,度过了那次危机,公司现运行得挺稳健,活得挺好。

  第三个老板,人换了不少,仍没走出困境,强撑着。

  第四个老板,业务员都不指望拿奖金了,和公司耗着。

  以上的结果,或许令大家大跌眼界,其道理和结果也是再浅显不过了。无论作为老板,还是高管,谈管理,谈执行力,谈忠诚度等固然很重要,但作为人本身的问题没解决,以上的一切,都显得很苍白。事实也证明:调动员工的积极性,所花费的成本,较媒体公关、管理等费用是最少的,收益是最大的。可起到四两拨千斤的作用。吃不起小亏的老板,最后还是得吃大亏。

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