谈绩效必谈KPI的HR不是好HR

  绩效管理,理念重于技术,最不能接受的是谈到绩效必谈KPIHR,作为制度设计者,要知其然更要知其所以然。看到很多HR在求行政部门的KPI,求总裁办的KPI,求研发的考核方法,觉得有责任也有必要和大家聊聊绩效的理念,聊聊关于绩效管理的原理。

  绩效,说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当,那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制,艺术是不可复制的,艺术没有标准,没有正确和错误之分,只有符不符合审美观,人的审美观不同,对不同艺术品的认同也会不同。

  就如同绩效管理制度,没有一个制度是可以放之四海而皆准的,同一个行业同一个地域同一个发展阶段,考核制度也是不同的,如果您是反理论派,或许这篇文章并不适合你。

  谈绩效管理,不能不谈绩效。

  什么是绩效?

  绩效是企业利润?企业的社会地位股东价值最大化企业文化员工满意?人力资源资金流物流信息流?KPI?BSC

  学术的概念有三种:1)绩效是员工的行为过程;2)绩效是员工的工作结果;3)绩效是员工的行为过程和结果的结合。

  那么,到底什么是绩效?答案是第三个。

  企业要绩效,要注重过程也要注重结果。企业的绩效,有两个层次,一个是组织绩效,一个是岗位绩效。

  为什么要这么分?做一个比喻,我们去医院看病。医生首先会根据身体的症状,初步确定是我们身体哪个系统出问题了?呼吸系统?内分泌系统?消化系统?假设确定了是内科出了问题,内科医生再根据你的病因来确定是肝脏还是肺部的问题?然后会让我们做一个胸透还是做个核磁共振,确定是哪个器官出了什么问题。

  那么,人体内部系统的划分,就类似于组织绩效的划分,系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。

  花了许多的笔墨探讨绩效的概念,相信有朋友看到这里已经在心里怀疑是不是专门玩概念的学术派?试问一句:制定绩效管理制度的时候,有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?

  经验告诉我们一个答案:绩效考核实施成功者,内心时刻记得这个概念,失败者,从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。

  为什么要做绩效管理

  纪伯伦说的:我们走得太远,以至于我们忘了我们为什么而出发。在这里说这句话,并不是卖弄自己,而是谈及绩效管理中最重要的一个问题:企业为什么要进行绩效管理?前面这句话就揭示了企业推行绩效管理为什么会失败的最根本原因。

  绩效管理,在很多企业被称为绩效考核,绩效考评绩效评估等等。其实,对于其他制度,具体叫什么并不重要,但是对于绩效管理,名字一改就改了方向改了结果了。

  绩效管理,是由四个环节组成的闭环系统,从绩效目标的制定,达成目标的确认,到绩效任务的实施和辅导,再才能到绩效考评,最后是绩效反馈与改进。

  这四个环节其实很多朋友也很清楚,问题就是业务部门不重视,前面两个和后面一个环节被忽视,大家最重视就是考核。

  不知道是不是受中国教育体制的影响,企业的领导很享受考下属的过程,下属也只重视被考之后的结果,看看自己到底结果如何?让我们不禁想起学生时代那句:考考考,老师的法宝,分分分学生的命根。

  对于企业的考核制度,是不是也是这样的呢?为什么工具的使用与工具设计初衷出入如此之大呢?目的。绩效管理企业管理的工具,其目的是通过一轮一轮的绩效计划绩效改进的循环,通过螺旋式的上升达到企业整体目标的达成。

  而我们的企业在进行绩效考核的时候,想的是什么?员工不听话,下属不好管,工资不好定,弄个尚方宝剑在手上,再难管的员工见到这绩效考核的尚方宝剑也得服软,出于这种目的而设计的绩效考核制度其实是先天不足后天畸形。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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