思科CEO钱伯斯:伟大的公司要有强大的文化

  2007年11月08日 来源:金羊网-新快报 作者: 董毅

                  ——对话思科总裁CEO约翰·钱伯斯

  嘉宾简介

  约翰·钱伯斯(John Chambers)现任思科系统公司总裁首席执行官

  国籍:美国出生日期:1949年8月23日钱伯斯也是美国国家基础设施顾问委员会(NIAC)的副主席,负责提供行业经验和指导,以保护美国重要的基础设施。他于1991年加盟思科系统公司副总裁,1995年1月开始担任思科总裁首席执行官;自从1995年1月担任这一职位以来,钱伯斯使思科的年收入从12亿美元增长到了2006财年的285亿美元。在此之前,钱伯斯曾在IBM公司工作6年并负责销售,并在王安电脑公司担任王安先生的副手,管理全球销售达8年之久。

  对话由头

  11月1日,全球IT巨头思科董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯宣布,公司计划未来三至五年内在中国投入160亿美元消息一经披露,业界哗然——要知道,这一数字折合人民币达1200亿元(按1:7.5计算)。

  追根溯源,思科是一家靠卖路由器起家的高科技企业,而现在却是全球IT企业市值最大的跨国公司之一。尽管其面临来自华为3COM甚至google微软公司竞争,但思科依然牢牢占据网络通信领域巅峰的位置。

  思科宣布投资中国160亿美元,无疑是目前外资企业里对中国IT产业最大的一笔承诺。对此有同行称,“由衷佩服钱伯斯全球化眼光和对中国市场的大手笔,安排实在是很有远见。”

  也许,还有人对思科把更多的研发放在印度而不是放在中国耿耿于怀,但对于Web2.0的时代,研发仅仅是“后台”,更重要的是“前端”。很显然,在钱伯斯的宏大布局里,中国才是真正意义的“前端”。事实上,目前国内有好几家厉害的创新公司都是思科VC投资出来的。不久前,钱伯斯投资阿里巴巴也是一个重要的信号

  钱伯斯没有像其他跨国公司老板一样频频来到中国,不过,其一来就让人感到惊讶。在演讲台上,他胸前别着麦克风,手舞足蹈,滔滔不绝,激情四射,向台下的听众推销思科的宏伟蓝图,不断钩起人们对未来网络生活的向往。而对于多数中国人来说,网络将如何改变我们的生活早已不是什么新鲜的话题,或许,老板们更加关注的是,钱伯斯是怎样把思科从一个年收入12亿美元企业带到今天350亿美元市值跨国公司?在公司日益庞大或停滞不前的时候,他又如何坚持或改变自己的战略

  日前,本报记者对钱伯斯进行了专访。

  如何化解压力与挑战

  新快报:这些年来,您是怎样应付层出不穷的竞争者,并打败他们的?

  钱伯斯:我并不会把注意力放在竞争者身上,而是更多关心市场转型。我们有很好的竞争者。譬如你从事某个产业,而行业里没有一个很好的竞争者,你就不会感到很兴奋。在任何一个行业,不但有现在的竞争者,还有未来的竞争者。我们的最好的竞争者都在中国。不过,我觉得实际上我们不用花很多时间谈竞争,我们主要谈的是协作,谈市场的转型。

  新快报:作为一个领导者,您怎样保持战略一直正确,并在很多压力之下还能保持思路的清晰。

  钱伯斯:这个问题问得非常好,因为这正是未来领导力的根本。在2001年,我们也曾遇到困难,当时我们出现了很多意想不到的情况——公司从 71%的增长走到停滞,那是非常痛苦的一段时间。问题发现之后,在51天之内,我们做了很多的变化,并重新取得了很好的市场份额。我的总结是,一个好的领导人,在公司发展好的时候、顺利的时候不会显现本质,但在困难的时候,他有决定企业文化的实力,这点非常重要。

  新快报:我听说您今年从思科拿了350万美元奖金,但是我也听说您有一年连一分钱的奖金都没有拿到?

  钱伯斯:是的,有三年我每年只拿一块钱。我把奖金都退了回去,我自己把所有的费用都支付了,连坐飞机我也不让公司掏钱,都是我自己付钱。不过,在公司不好的时候,却是对我最有意义的时候。作为领导人,不光是好的时候你要发挥得好。恰恰相反,在公司特别艰难的时刻,领导人也要发挥出色。

  CEO应该肩负的担子与责任

  新快报:您做了这么久的CEO,并且干得非常成功,能否给中国企业的CEO提供一些有益的建议?

  钱伯斯:决策领导人,也就是CEO应该干什么?CEO有四大作用,第一决定公司战略愿景。第二是领导团队,找对管理人员领导他们的团队。第三点是我本来不了解,在我当了CEO才了解的,就是CEO要发展公司的文化——伟大的公司必须要有强大的文化。第四是必须要进行沟通

  请你设想一下,公司里面员工对他们的领导人有什么样的期望?对我来说,10年来这四条原则没有任何变化。我希望第一点(即战略和愿景)的结果必须要很好;第二点,领导人发展团队的质量很重要;第三点是,公司成员必须真正地了解所在的行业。不管你是工程师也好,或从事其他工作也好,都要理解你所在行业的情况。第四点如何在他们组织内部进行沟通,如何促进文化的变革。

  新快报:作为一个卓越的领导人,不能仅仅自己能干,还要能重用能干的人。您怎样组织公司的内部管理层?怎样选拔提升他们、奖励他们?

  钱伯斯:现在说谁能提升,谁不能提升,我觉得主要是看他们到底能不能进行跨文化的变革。并且,实施能力有多么好,沟通技巧有多么强。以此衡量他们,看看他们如何进行整合,如果有很好的愿景,很好的战略和很好的实施。最后,我觉得要先根据他们的做得怎么样,再来决定他们的奖金

  不管怎样,企业是一个命令和控制结构。一个层级到下一次层级,是一种社会网络、社交的网络。互相协作,互相沟通,互相咨询,所以我们必须有很好的人能和大家来进行沟通。这是一个看似简单,但实际上非常复杂的事情,我们花了6年的时间才走到这一步。

  中国好到让我不得不来

  新快报:约翰,我想听您说一下中国的发展及经济增长。你认为中国的驱动力是什么呢?你会怎么预测中国的增长呢?

  钱伯斯:我给你介绍一下相关的背景,我跟一个姓王的博士(指的是王安,美籍华人,硅谷曾经的英雄)一起共事过。我是美国人,但实际上我特别想成为中国人,我就觉得你们的未来是无以比拟的,是非常有前景的。在我22年经商经历中,第一次访华是一架你从来没有见过的一个小飞机把我送过来的。当时,这里只有两条 高速公路

  所以,中国过去这么多年发生的变化是令人震惊的。而这种变化是你们有伟大的政府领导,了不起的教育,并把公营和私营结合起来。目前,我们只想获得中国商业和政府的信任,并更好地发挥自己的作用。我们认为你们的未来非常非常的光明,好到让我不得不来,而现在是正好的时机。

  新快报:现在的问题是,在听了太多美好的愿景之后,技术究竟能给我们日常事务带来哪些实质的改变呢?

  钱伯斯:在一年半以前,我花了两周时间在全球旅行,经常是每天晚上睡3个小时,成为一名“空中飞人”——从美国出发,到了中国然后又到了印度,再到中东。白宫每天给我打电话,我出席了布什总统和胡锦涛主席的宴会,然后马上又回到了欧洲,再到亚洲的其他国家,简直是把我和我的团队都要累死了。

  不过现在,我们可以通过网络技术组织会议。在一个半月以前我们开了一个会,只有200人,实际上我们通过网络组织了世界各地的人到场。我可以看到我们所有的团队——香港的团队、洛杉矶的团队、波士顿的团队、伦敦的团队等。在波士顿3000英里以外,我看到一位同事穿着短裤,我说,“我不在意你坐在第一排,但是你脚上的毛实在太长了。”大家离得我如此之近,就像我今天看到你们一样。

  我想说的是:过去2000人左右才能完成的事情,现在可以由很少的人来做,这就是改变!

  Web2.0是下一个生产力浪潮

  新快报:那具体来说,Web2.0等技术能给中国带来多大生产力的改变?对于年轻人有什么影响?

  钱伯斯:我觉得这个就是下一个生产力的浪潮,而且能够提高这个国家的生产力,能够提高3%到7%,也就是说每24年,我们就可以使生活水平翻一番。因为生产力提高得非常快,每10年我们的生活水平就会明显感觉到有很大改进。对于年轻人来讲,你们经历的一切,你们有不同的工作流程,而且你们会学习到更多东西,所以我觉得这个就是下一个生产力的浪潮。以前要花3到5年时间完成的工作,现在一年就可以做成了,且根本不需要3000多或5000多人来做,现在几个人就可以做,这就是我所激动的。

  相关链接

  关于思科

  思科(CISCO)成立于1984年12月。作为互联网的基础缔造者,1986年,思科第一台多协议路由器面市。1993年,世界上出现一个由1000台思科路由器连成的互联网络。

  如今,思科公司已经成为全球网络和通信领域公认的领先厂商,其提供的解决方案构成了世界各地成千上万的公司、大学、企业政府部门的信息通信基础设施用户遍及电信金融、制造、物流零售行业以及政府部门和教育科研机构等。思科公司也是建立网络的中坚力量,现在,互联网上70%的流量经由思科产品传递。目前,思科公司在全球拥有5万多名雇员,2006财年营业额超过285亿美元


声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
4+1
取消收藏
思科  钱伯斯  伟大公司  企业文化