假如要让戴尔来回答“他为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。眼下美国各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜之事，不畏旅途劳顿地涌向美国得克萨斯州的，希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？

　　戴尔的零库存货经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷。今年4月5日，戴尔宣布，公司上个季度的盈利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这很难得，美国经济的现状对戴尔先生所钟情的零存货模型来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模型一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。

　　戴尔所创办的个人电脑公司至今已经历时近20年了，虽说这些年来经历了各种风风雨雨，但它毕竟在美国一流公司的阵营里站稳了脚跟。事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来美国众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，如今仍然主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司的存货，大概仅占销售数量的6％。戴尔先生本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。

　　回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事玩转，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。

　　假如要让戴尔来回答“他为什么能获得如此巨大成功”这样一个问题，他也许能说出一大堆让人眼花缭乱的答案。眼下美国各行各业，只要属于企业间的电子商务会议，其结束前必然有一档节目：放一段幻灯片，详细介绍戴尔卓有成效的产品供应链以及库存货几乎为零的经营模式。一些来自传统制造业的大牌公司，如通用汽车等的执行官们，对戴尔的经营模式极尽顶礼膜拜之事，不畏旅途劳顿地涌向美国得克萨斯州的，希望从戴尔那儿取得真经。在这些公司老总的眼里，戴尔的零存货经营模式简直就相当于能冒出金子来的大金矿，如果哪家公司有了这样一座大金矿，还会为什么事发愁呢？

　　戴尔的零库存货经营模式的确让戴尔这些年来受益无穷。今年4月5日，戴尔宣布，公司上个季度的盈利非但没有减少，反而稳中有升。实际上这很难得，美国经济的现状对戴尔先生所钟情的零存货模型来说，不能不是一个严峻的考验，不过到现在为止，这一零存货模型一直运转良好。但那些照搬照套戴尔经营模式的其他大公司，它们的零存货结构是否能经受住考验？如果说得严重点，这些公司在零存货方面的实践几乎统统失败了，说得再严重点，凡是继戴尔之后成立的类似公司现在已经没剩下几家了。

　　戴尔所创办的个人电脑公司至今已经历时近20年了，虽说这些年来经历了各种风风雨雨，但它毕竟在美国一流公司的阵营里站稳了脚跟。事实证明，戴尔的成功首先受益于他所创造出来的全新经营模式，这些年来美国众多公司对戴尔创新的经营模式趋之若鹜，纷纷群起仿效。但现实情况是，那些公司最终只能学点皮毛，很难求得真经。几经折腾，有些公司干脆放弃了这种吃力不讨好的学习而继续采用它们传统的经营模式。例如，一直是戴尔最大竞争对手的康柏公司，如今仍然主要依靠间接销售渠道来营销自己的产品。有关数据显示，戴尔的另一竞争对手思科公司，它的存货量要占到整个销售数量的40％。再看戴尔公司的存货，大概仅占销售数量的6％。戴尔先生本人对这些效仿者纷纷落马的现象并不感到十分惊讶，他认为，对任何公司来说，都没有必要完全照搬别人的经营模式，如果真要这样做的话，对它们现有的经营机制肯定会有不利影响。

　　回忆起1984年创办公司之初，戴尔承认当时并没有在个人电脑生产过程中有什么创新的想法，当时最简单的想法是把组装好的电脑卖到大学校园以外的地方。任何事物的产生都需要相应的客观条件，戴尔创新当时也具备了这样的条件，专事“克隆”别人已生产定型电脑的公司纷纷问世，足以说明开办电脑公司无须再靠自己去研究和开发电脑，只要有一条组装电脑的生产线就能把为客户提供电脑产品这件事玩转，这类电脑公司所要做的就是集中精力组装电脑和开发销售电脑市场。戴尔先生当时尽管这样做了，但并没有真正从理性上认识这一点。这种新型电脑公司还有着许多其他优点，其中最大的优点是生产线可以和销售直接联系在一起，根据销售需要来安排组装电脑下线的数量，现在戴尔公司的经营模式就是充分利用了这一点。别的电脑公司是否也能利用这一点？当人们以这样的问题来问戴尔先生时，他只是耸了耸肩，拒绝给出一个准确的回答。