一、如何保证薪酬的激励性

　　1、总额要有竞争力，太少留不住优秀员工；

　　2、结构要合理，固定工资要保证日常生活需要，浮动要和业绩挂钩；

　　3、超额累进奖励机制设计，目的激励优秀员工，鼓励多劳多得；

　　4、奖励要和利润挂钩。

　　二、有关涨薪

　　1、公司不会因为你的过去经历付薪，而是你对本公司的贡献；

　　2、要把本岗位工作做透，做到极致，产生价值，做到不可或缺；

　　3、拿成果和业绩和老板谈涨薪；

　　4、职业态度是关键，哪怕能力再高，但态度不对，很难获得公司领导认可；

　　5、突破，突破，再突破，薪酬突破的前提是业绩突破。

　　三、凭什么涨薪

　　1、依据贡献，你创造的价值而不是你苦劳；

　　2、依据你的专业能力增长，而不仅仅是知识，你要为组织发展做了贡献；

　　3、按照做实涨薪，把每件事情做到极致；

　　4、我们反对不劳而获，更反对因为人际关系而涨薪；

　　5、如果能有一颗公心的话，涨薪几率会增加几倍。

　　四、影响薪酬比例和水平的要素

　　1、提成比例将随着公司的品牌力逐渐下降，公司为全力以赴的贡献付薪，品牌越大销售相对越容易；

　　2、薪酬设计本身就是一场博弈，资方和劳方，定高了，资方不满意；定低了，劳方不满意；核心在于设计双赢的薪酬机制；

　　3、薪酬设计要让部门充分参与，不要HR自己折腾。

　　五、薪酬博弈和业绩提升技巧

　　1、老板和员工利益的博弈，一是数量，二是具体的比例，最好的模式是设计双赢比例；

　　2、没有压力就没有动力，没有动力就没有人民币，不要老想着降低指标，要为实现业绩想办法；

　　3、从业绩目标出发，要找到实现业绩突破策略和技巧，这是重点；

　　4、提升团队士气是关键。

　　六、薪酬设计的核心思想

　　1、要让员工赚到钱，否则漂亮的公式都白用；

　　2、控制固定工资比例，设计好浮动奖金，激励在于奖金设计； 　　 　　3、设计过程不要闭门造车，要让员工参与；

　　4、调薪规则及标准要设计清晰，老板最郁闷的时候就是拿着涨薪申请，不知道该不该签，标准多少合适；

　　5、做职位评估意义不大。

　　七、有关年终奖

　　1、和利润达成挂钩，要设计相应规则；

　　2、发放数=奖金基数（一般为月薪的n倍）※出勤月数/12※考核系数；

　　3、个人年终奖数和公司人效提升有关，平均人效提升，平均奖较上年增长，反之下降；

　　4、老板的分配逻辑是关键；

　　5、管理好期望值，压低比钓高胃口好。

　　八、收入倍增的背后

　　1、工资在增加，公司净利润增长的风险会增大，控制薪酬占比与个人工资增加的矛盾是hr的挑战；

　　2、不能靠招聘低工资的人来控制薪酬成本，低工资创造的价值也会低；

　　3、解决方案只能是控制数量，提高素质，提高人均产值；

　　4、高毛利是关键，前提是公司的创新能力。

　　九、有关年底调薪

　　1、老板需要一个充分的理由，为什么调？为什么要调1000，而不是500？

　　2、员工需要的是实际增长，薪酬调整的依据是否公平，不患寡而患不均；

　　3、hr要做的重点不是让部门经理写一个意见报老板批准，而是组织业务部门建立调薪规则，要以贡献和员工实际能力增长为调薪依据。

　　十、年底薪酬要解决的4个问题

　　1、调薪，设计好调薪规则，建立岗位分级标准，并进行人员等级评估，依规则调薪而不是人员主观；

　　2、调整薪酬制度，评估现有薪酬机制的激励性，优化核心岗位薪酬，特别是营销的；

　　3、评估年度业绩实现，设计年薪发放规则；

　　4、编制好下一年度薪酬预算。

• 作者|刘建华
• 来源|微信公众号|HRBar

　　一、如何保证薪酬的激励性

　　1、总额要有竞争力，太少留不住优秀员工；

　　2、结构要合理，固定工资要保证日常生活需要，浮动要和业绩挂钩；

　　3、超额累进奖励机制设计，目的激励优秀员工，鼓励多劳多得；

　　4、奖励要和利润挂钩。

　　二、有关涨薪

　　1、公司不会因为你的过去经历付薪，而是你对本公司的贡献；

　　2、要把本岗位工作做透，做到极致，产生价值，做到不可或缺；

　　3、拿成果和业绩和老板谈涨薪；

　　4、职业态度是关键，哪怕能力再高，但态度不对，很难获得公司领导认可；

　　5、突破，突破，再突破，薪酬突破的前提是业绩突破。

　　三、凭什么涨薪

　　1、依据贡献，你创造的价值而不是你苦劳；

　　2、依据你的专业能力增长，而不仅仅是知识，你要为组织发展做了贡献；

　　3、按照做实涨薪，把每件事情做到极致；

　　4、我们反对不劳而获，更反对因为人际关系而涨薪；

　　5、如果能有一颗公心的话，涨薪几率会增加几倍。

　　四、影响薪酬比例和水平的要素

　　1、提成比例将随着公司的品牌力逐渐下降，公司为全力以赴的贡献付薪，品牌越大销售相对越容易；

　　2、薪酬设计本身就是一场博弈，资方和劳方，定高了，资方不满意；定低了，劳方不满意；核心在于设计双赢的薪酬机制；

　　3、薪酬设计要让部门充分参与，不要HR自己折腾。

　　五、薪酬博弈和业绩提升技巧

　　1、老板和员工利益的博弈，一是数量，二是具体的比例，最好的模式是设计双赢比例；

　　2、没有压力就没有动力，没有动力就没有人民币，不要老想着降低指标，要为实现业绩想办法；

　　3、从业绩目标出发，要找到实现业绩突破策略和技巧，这是重点；

　　4、提升团队士气是关键。

　　六、薪酬设计的核心思想

　　1、要让员工赚到钱，否则漂亮的公式都白用；

　　2、控制固定工资比例，设计好浮动奖金，激励在于奖金设计； 　　 　　3、设计过程不要闭门造车，要让员工参与；

　　4、调薪规则及标准要设计清晰，老板最郁闷的时候就是拿着涨薪申请，不知道该不该签，标准多少合适；

　　5、做职位评估意义不大。

　　七、有关年终奖

　　1、和利润达成挂钩，要设计相应规则；

　　2、发放数=奖金基数（一般为月薪的n倍）※出勤月数/12※考核系数；

　　3、个人年终奖数和公司人效提升有关，平均人效提升，平均奖较上年增长，反之下降；

　　4、老板的分配逻辑是关键；

　　5、管理好期望值，压低比钓高胃口好。

　　八、收入倍增的背后

　　1、工资在增加，公司净利润增长的风险会增大，控制薪酬占比与个人工资增加的矛盾是hr的挑战；

　　2、不能靠招聘低工资的人来控制薪酬成本，低工资创造的价值也会低；

　　3、解决方案只能是控制数量，提高素质，提高人均产值；

　　4、高毛利是关键，前提是公司的创新能力。

　　九、有关年底调薪

　　1、老板需要一个充分的理由，为什么调？为什么要调1000，而不是500？

　　2、员工需要的是实际增长，薪酬调整的依据是否公平，不患寡而患不均；

　　3、hr要做的重点不是让部门经理写一个意见报老板批准，而是组织业务部门建立调薪规则，要以贡献和员工实际能力增长为调薪依据。

　　十、年底薪酬要解决的4个问题

　　1、调薪，设计好调薪规则，建立岗位分级标准，并进行人员等级评估，依规则调薪而不是人员主观；

　　2、调整薪酬制度，评估现有薪酬机制的激励性，优化核心岗位薪酬，特别是营销的；

　　3、评估年度业绩实现，设计年薪发放规则；

　　4、编制好下一年度薪酬预算。

• 作者|刘建华
• 来源|微信公众号|HRBar