创业公司早期规划:先有用户画像,再招人

提早做好人力规划人才储备,有一个前提:必须对自己的产品方向、市场定位、未来战略有明确的认识,否则在招聘上很容易跑偏。

我见过一些创始人在刚刚开始创业时,对自己的产品还没有清晰的市场定位,对想要招的人还没有完整的“画像”,就想着招人。这些创始人很可能只有一个想法,即一心瞄准同类企业的资深牛人,比如做的是电商,就想找京东或者聚美优品的人,想挖到某个部门的某个总监。

在这种情况下,建议先做产品的定位

以电商为例,电商本身是一个大概念,其中有不少细分行业,可以拆分出众多门类。比如垂直电商跨境电商团购食品电商、农村电商等。每一种门类或品类,对人才的要求和标准都不一样。

在不同的垂直领域里面,作为竞品或者对标的企业到底是哪家?如果做的是农村电商,那么找聚美优品的人明显不太合适。农村电商要么是垂直到农业基地里面,要么像美菜那样做农超对接,农超对接更多的是面向B端用户,而垂直农业基地更多地对接田间地头,于是招人首选的应该是有B端经验或者农村地面推广经验的人。

在招人之前,创始人或HR应该先做一个用户画像,这个画像包含几个要点:

首先是专业技能

清楚你的产品需要哪些专业方面的技能,如果需要的是跨界能力,就找细分行业的资深人士,如果需要的是技术领域的深入和研发,则需要精准找到专业人才。

第二个是工作经验。

相关行业三到五年工作经验”,这是太泛泛的说法,应该更精准,如“社交类AppApplication,应用程序)运营经验”或者“智能设备领域测评经验”等。

第三,个性目标

如果创业团队企业文化是年轻化,强调创造力,就不要找太资深的人,这样的人担任顾问会更合适;如果你的创业愿景是“改变世界”,那就不要找过于在意个人名利的人。

用户画像确定以后,目标就由原来的一个面变成几个点。有了这些具体的点,也就知道要找的人是谁,在哪儿,有什么特征。

我们不要盲目地去挖一个同行业很厉害的高管或总监,很多时候人挖来了,才发现这个人可能并不具备你的产品所需要的经验和能力,即使招进来,也发挥不了作用。创业成本本身就不低,招错一个人需要付出的工资、赔偿金,加上耗费的时间,导致试错成本太高;而且发生这样的事,对于整个创业团队和项目进度都是很大的损伤。所以创业早期就要精准定义招聘对象,有现有的人画像,再去招人。

这个画像,一方面可以根据产品或业务的方向确定;另一方面,也可以在招聘过程中慢慢描绘出来,不断地迭代,这种方式适合一些比较新的商业模式。比如创始人在早期创业时并没有前人的经验可以鉴,或者缺乏团队搭建经验,又没有一个资深的HR 帮忙,那么,创始人可以选择在招人的过程中逐步完成用户画像

描绘的方法:

第一,精准地找到相关领域的人才

第二,将创业的目标,自己想要做的事明确表达出来,在过程中寻找到对你感兴趣的人;

第三,尽量与更多的人接触,进行思想碰撞,定义出你要找的人。

我曾拜访过一家创业公司——“出门问问”,这个产品最具代表性的特色是它的三个产品线,一个是问问App,一个是智能硬件,类似于iWatch 的手表,另一个是智能手表的操作系统。这三条线结合在一起,能够实现如下使用场景:操作硬件,让手表亮屏,然后用户可以说“你好问问”进行激活,激活之后可以提出任意需求,比如要打车,可以直接对它说“我要打车”,它里面预设了打车软件,可以自动定位、叫车、后台绑定支付系统、自动支付。这是它主要的业务模式

成立初期他们还没有一个强有力的HR Head,这个职能就由创始人先兼任。刚开始做智能手表时,需要有硬件的团队,但是创始人对于招什么样的人,团队应该由几种不同职能的人组成,还没形成清晰的想法。

就在这个时候,他们赶上了诺基亚的一次大裁员

那次裁员,很多公司都带上小桌子、易拉宝在诺基亚大门口招人。“出门问问”的创始人也加入战团,专门抢夺硬件方面的人才,一有合适的,就先和对方聊:

你是做什么的?

你们团队还有几个人?

每一个人大概的分工是什么?

每个人的能力是什么?

……

他们通过这种方式,了解到硬件团队应该由哪些人员组成,需要什么样的组成结构,然后他们再根据这些信息进行更有针对性的招聘。花了几天时间,就这样搭起了一个硬件团队。

现在他们的硬件团队大部分都是当时招进来的。创始人的学习能力和招聘时的投入度让人佩服。

一个团队有无限种组合方式,我们可以不懂,但是至少要对候选人表达清楚我们想做什么,需要什么样的人,才能精准定义招聘对象,找到最适合的人。

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