阿里的组织发展是如何发挥价值的?

  • 作者:熊童子

目前,越来越多企业的关注点从人才发展转到了组织发展,这是一个很好的现象,说明企业管理者们越来越意识到仅仅做人才发展是不够的。

在整个HR板块里,最难的就是OD(组织发展)。包括传统企业在内,全中国真正有OD经验并且做得好的OD专家不会超过10个人,所以优质OD非常稀缺

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的,但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。

作为国内首屈一指的互联网企业阿里巴巴,在OD中也有了不小的建树。

1.阿里的OD

我们在所接触的企业中发现一个很有意思的现象,有阿里巴巴背景的创业者不论规模大小都非常重视文化的建设,对使命、文化、价值观非常重视。

阿里组织发展最关键的就是回到组织的使命、愿景,回归组织的文化土壤,事修人,也借人成事,人的内在成长在业务发展中相互促进,而阿里的OD是这个过程的催化师。

马云说:“如果把使命作为我们去的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有Guideline。当还是团伙和个人的时候,我们已经提出了价值观;到了组织,那更需要价值观。”

基于著名的杨国安“杨三角”组织能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“许不许”,阿里提出了铁三角“文化、战略、组织能力”。

阿里组织能力第一条:愿不愿(文化与激励

你要先解决员工愿不愿意干的问题,这叫“愿不愿”。

当我们要希望一群人一起做一件事时,你要想这个事儿能不能激励到所有人,让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题,取决于文化和你的激励制度。 组织能力第二条:能不能(培训

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知识结构的问题。

要实现好的结果,团队还缺什么样的知识结构呢?管理者是需要帮他们补上去的。这是培训的问题,取决于你HR部门的培训团队,你的培训辅导做得够不够好? 组织能力第三条:许不许(公司内部氛围与环境)

公司的环境、土壤允不允许,“许不许”是组织的氛围。

公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围?让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的?

“天是蓝的”,是指这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。

“地是坚实的”,是指员工很害怕一脚踏进去,这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

CEO要想提高一群人的能力,最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长,就一定要解决公司氛围的问题。

2.OD“三力”

回到战略的大图景下,组织会有相应的HR战略大图,具体可分为组织的心力、脑力、体力。

心力是什么?是使命文化,让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么?组织本身有实现目标能力。体力是什么?是组织的结构、流程机制。心、脑、体整个是为了激发组织能量,让整个组织都是围绕使命和愿景而努力。

在此工具思维的前提下,阿里组织的架构师要对整个组织作一个全面的把握和诊断,叫“望闻问切全局思维”。

当了解组织整体状况以后就要对它提前引导,为了在业务上保证方向的一致,一般会用到三个工具方法:

一是战略协同工作法,“共创”和“通混晒”;

二是团队成长工作法,包括业务复盘和review。

三是通过文化去修炼心法,让组织有一致的使命、愿景、价值观,由文化和政委体系打造。

所以,心力、体力、脑力的解释是:

心力:相信相信的力量,信就有,有一句话叫“很傻很天真”。

脑力:理性思考的力量,专业吃饭,有一句话说叫“很强很专业”。

体力:行动的力量,有一句话叫“很猛很持久”。

“心力、脑力、体力”也可以多维度解读成:

一、心力的三个维度

1、温度:让人感受到你是真实的温暖的人,做再Tough的决定,有情有义有态度

2、气度: HR要经得起考验、经得起质疑,经得起嘲讽,经得起批评,有很大的气度,尽量减少命门。

3、烈度:敢于做决定,有些时候,伸头一刀,缩头也是一刀,其实当你决定做完以后,发现事情没有那么难,当然也不能鲁莽。

二、脑力的三个维度

1、经纬度:做事的逻辑、条理、流程、工具、方法,就是脑力的部分。做得成功的公司脑力都是不能弱的。

2、严谨度:脑力是专业吃饭,就是这么干,工程师要知道怎么做代码,怎么做架构;运营的要知道客户需要什么,用什么样的方式,把用户最喜欢的东西,最快地推送到他的面前。

3、方向感:光有心力没脑力,就象一只热情的苍蝇,只有脑力而没有心力,就像冷冰冰的工作机器,整个组织变得非常干,没有那种温润的感觉

三、体力的四个维度

1、力度:经过脑力思考过后的严谨,最后顺利地传导出结果,这个阶段需要是力度,这一鞭子打下去,打出结果来,打到腰上。

2、柔韧度:不能傻乎乎地打,要保持一个柔韧度,如果只是追求力度的话,容易脆、容易折。

3、精确度:如果用户需求是李若彤版的小龙女,上线却变成陈妍希版,这就是执行过程当中出现偏差,体力跟不上。

4、持久度:又猛又持久,虎头蛇尾是不行的,做了以后还要不断复盘,不断去思考,不断去想我们下一步怎么完善它。

3.OD怎么发挥价值

组织发展的过程中,人力资源部门总会遇到一个问题:我们不是做业务的,怎么在业务中为战略落地提供价值?

经过这几年的摸索,阿里OD团队在助力战略到执行的过程中,找到了三个核心切入点:

第一,强化“从未来看现在”的能量;

第二,切换“从客户看我们”的视角;

第三,激发个体内在状态,去创造性地面对理想与现实之间的张力。

1.“从未来看现在”

做业务的员工很容易沉浸在每日的运营细节中,精心思考如何达到业务目标。这本来无可厚非,但阿里作为国内电商的开拓者,很多业务属于开拓性质,前无古人,如果只沉浸在运营的思路中,就很容易局限自己。

正如一句阿里话所问:“你做决策是基于利益计算,还是基于相信?”业务的投入产出可以通过计算来明晰,但这样的事情往往是在复制过去,而凡是创造未来的事情通常无法用现成逻辑计算。

所谓的“相信”,就是我们这个业务的初心是什么?这个社会会因为我们而有什么不同?然后再看应该坚持什么,打破什么。因此,OD团队很关键的一个作用是定期组织活动,让大家回看业务出发时的初心,让整个团队共同找到由心而发的能量,脚踏实地、更好地创造未来。

2.“从客户看我们”

阿里谈战略的三个经典问题:“WHO、WHAT、HOW”,我们会惯性地在“WHAT”和“HOW”的层面工作,但业务部门却很少有时间聚在一起讨论“WHO”,即你的客户是谁?谁是你的主要客户?谁不是你的客户?我们有个很深的体感,当部门存在协同问题时,其实本质上往往是大家对客户选择的不同,只有让他们认识到这点不同,并对“客户是谁”达成共识时,合力自然而然产生。

另一种很典型的场景是,我们总是不自觉地拿解决方案来套客户的需求。如何真正倾听并理解客户的需求,是阿里的四大组织能力之一,因而OD团队会通过组织产品三板斧,以及一些特定的流程互动方式,帮助业务领导者从惯性中走出来,“把脚真正穿到客户的鞋里去”。

3.从战略到执行,从已知到未知

我们正在从一个确定的世界走向一个不确定的世界,在不确定性极大的业务里,领导者的位置逐渐从中心退到边缘,需要领导风格也因此有很大不同。

阿里许多领导者都有过山车的体验——业务总是忽明忽暗,时而觉得已经清楚,时而又迷失了方向。

但是,我们知道创新总是发生在未知领域,需要深入未知的水底才有机会创新。而作为人性的一部分,没有人愿意失控,因为未知里有不安、迷茫甚至恐惧。在这样的情况下,OD团队要做的是,在具体业务探索中,让领导者打破内心的自我惯性,让团队产生“背靠背”的信任,勇于面对真实。

阿里有这样一句话:“真实比正确更重要”——“正确”是基于过去和昨天的判断,“真实”是你作为个体去真正感受什么对客户真正有价值,什么是应该做的事情,正在生成的趋势如何。

所以,阿里的OD从心力体力脑力,回到组织使命愿景价值观,通过每个人的内在成长在业务发展中相互促进,助力战略执行,推动团体的成长。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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