权大者责重,职高者忧深

对一些人来说,从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。

职位动荡可能影响到你或者你身边的同事。最关键的是要记住:公司就像一台运转的大机器,天论你是螺丝还是齿轮,在哪个位置上就要按照机器的运行规章来履行自己的职能责任。它可以加速你的上升势头,但如果把握不当,也可以毁掉你的整个职业生涯

很多人获得晋升后的第一反应是承担更多的工作,常常用“一手包办”代替了思考。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节,他们把自己当成“工匠”,这只能使下属承担越来越少的责任。

美国管理学家J.L.吉布森提出了吉布森定律,认为一个人在组织中的地位上升,他的任务的深度会随之增加。即权大者责重,职高者忧深。

要想成功的从一名普通员工过渡到管理人员,你需要掌握很大的灵活性。你不可能取悦所有人。你只能集中精力有效的管理大多数人。否则的话你只能毁了自己的事业。要知道怎样利用自己的时间。

管理者虽居高位,但是高位的高度越大,做的事情越多了,责任也更大,他要求要对员工负责,要经营团队,要去发现和培养人才,要去执行和肩负责任。下面,简单介绍一些法则以供参考:

简道尔法则:将适当的人选配到最适合的位置上去

唐纳德·简道尔无疑是世界上最成功的总裁,他把百事可乐公司经营得虎虎生威,道理很简单,他始终遵循他的用人原则。

对号入座,秩序井然。让不适合的人占据一个重要岗位,必然生出一群不合适的岗位,不适合的人还将做出更多不适合的决策

每个人各有所长,这个优势如果能与岗位匹配起来,发挥出来的效能会给人以震撼的价值,原因在于他还将发挥出榜样的效应。

神州数码成立于2000年,是联想控股有限公司旗下的子公司之一。一家年轻的公司,能够在短短4年内发展成为国内第一的IT产品分销商和国内最大的IT服务供应商

很多人对此很吃惊,当了解到神州数码的用人标准——“重能力,不重学历;重业绩,不重资历”,所有的疑问就会被打消。

经理人员的任务在于知人善任,提供企业一个平衡、密合的工作组织。未来企业的发展趋势不再是只依靠一种固定组织的形态去运作,企业经营管理必须视需要而有不同的团队。所以,每一个领导者必须学会如何组织团队,如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。

格瑞斯特定理:杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效

美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天,懒惰的蝗虫入侵,抢走了蚂蚁们的食物,并且要求蚂蚁们在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫,蚂蚁在体形上是弱者。为免遭灭顶之灾,他们不得不答应这个几乎不可能完成的条件。夏天就快结束了,可是蚂蚁们还没有准备好食物,这时候,其中一个极富想象力的小蚂蚁提出:用树叶做一只大鸟,等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法,与其等死,不如试一试。大鸟做好的时候,蝗虫们也来了,看到大鸟,他们吓坏了,正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子,大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟,一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们……这是三维动画片《虫虫特工队》(ABug'sLife)中的镜头。

“大鸟”计划具有完美的创意和可行性,而且就快成功了,仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差而功亏一篑。

专业公司战略设计、良好的蓝图规划,仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的操作不当,全盘皆输。在遗憾之余,管理者应该想到的是执行的重要性,防止重蹈覆辙。“一招不慎,满盘皆输”,每一步都必须按计划走好,大成功是由一个个小成功积累起来的。正所谓好事干实更好,实事办好愈实。这一步计划的实现,正是下一步计划实现的开始。

格拉丘纳斯效应:上司成为“猴子”托管

管理心理学中,人们把本不是自己该管的事揽过来管,结果把自己该管的事没有管好,而不该管的事却越来越多,惹得焦头烂额,成了问题中心,这种现象称之为格拉丘纳斯效应。法国数学家格拉丘纳斯认为,直接向一位行政首长汇报的下属数每增加一人,会导致可能存在关系的总数极大增加。这就是说,管理中必须按照能级管理原则来进行,否则,管理就根本无法进行,这在印加效应中已充分论述过。

我国成功学专家把人们日常中遇到的某一问题,某一项待解决的事情或工作任务比喻为“猴子”,上述这种“猴子”越来越多,上司成为“猴子”托管所的现象,便是格拉丘纳斯效应。这种现象经常在领导中发生。那么,为什么会发生这一效应呢?其主要原因有:

一是领导的能级管理意识不强。

在每一个能级里都有自己的“猴子”,如何管住这一层的“猴子”,便是这一层人的事。但是,对于能级管理意识不强的领导,只要下属提出有只“猴子”需要暂时帮忙托管一下,他就会欣然接受,以致自己管得透不过气来,直不起腰来,自己的“猴子”却无法照顾。可见,能级管理意识不强是产生格拉丘纳斯效应的原因之一。

二是领导缺乏自知之明的能力

一个自知之明的领导,会清楚地知道自己究竟该养活几只“猴子”,别人的“猴子”该不该养等问题。而一个缺乏自知之明的领导,以为自己能力无限、能量极大,碍于面子,顾于人情味,不管后果,不计心力,一个劲地收养“猴子”,结果到最后自己成了“猴子”托管所,自己无法养好自己的“猴子”。

三是人们都有一种托人照看“猴子”的习惯。

特别是请“好心”的领导照看,因为这样,“猴子”那怕养不好,也可避免领导的责骂与惩罚。因为,在养“猴子”时领导也有份,自己养不好,再去骂下属于情于理都通不过。有时领导控制不住自己的情感,责骂了下属,下属会反击说“头,这不能怪我,我都是按照你的意见去办的。”因此,就这样越来越多的人都习惯于把自己的“猴子”托付给上级领导寄养,从而产生了格拉丘纳斯效应


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