谈谈大厂的HRBP体系培养

HRBP的要求是复合型人才,不仅要掌握人力资源管理的专业知识,而且还要对公司业务有深刻的理解,能够支持业务的发展。所以很多企业在对HRBP的能力的培养上,都会HR专业技能提升和业务理解并重,双向提升HRBP的能力。那大公司的HRBP的培养方案是怎么制定的呢?

一、英特尔HRBP:从熟悉业务环境开始

英特尔的HRBP培养首先着眼于业务方向的学习,这跟内部HRBP的来源渠道是分不开的——英特尔的70%的HRBP通过内部培养,30%为外部招聘。HRBP的来源,总体有三个渠道:

谈谈大厂的HRBP体系培养

1、从COE 转向HRBP

在很多情况下,COE 在做解决方案的过程中与业务有较多接触之后,其个人如对业务具有兴趣,同时业务部门对其个人能力也表示认可,COE 则可转岗至HRBP

2、传统人力资源部门的员工转向HRBP

员工关系绩效管理部门,其在06 年以后逐步转型做与业务相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划,以及人力资源交付工作,进而逐渐转型为HRBP。

3、OD 转向HRBP,少部分的HRBP 由OD 转型

OD(组织发展)是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革组织学习等有计划干预,增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性,提升组织竞争力,持续创造组织绩效,帮助组织提高效率和活力。

OD从组织的视角,解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环境和人才的关注,即洞察环境的变化,从战略出发,以组织的视角,依靠人才落地,来解决业务发展的问题。

从HRBP的来源来看,HRBP人员更多来自于人力资源管理这个领域的,所以HR的专业知识需要从最基础的开始来恶补,他们的HRBP的培养开始主要着眼于业务方向,阶段性地补充业务知识,层层递进。

但是也不排斥一些专业知识的充电,比如在组织变革方面,HRBP 在个人层面、或组织层面需要具有的一些能力和技巧,例如团队建设个人辅导(personal Coaching)、领导力项目流程的优化等,英特尔内部都会使用专业的资源系统性地培训HRBP。

人力资源构架转型的过程中,尤其是转型初期,HRBP能否发挥战略伙伴价值,主要取决于人力资源及HRBP在业务部门的地位,即业务是否认可HRBP是其合作伙伴。

为了让HRBP深入了解业务,熟悉业务环境,初始阶段,“纸上得来终觉浅,绝知此事要躬行”,最有效的培养方式是直接放到HRBP 的角色上,深入业务,开始实战阶段,跟着师傅/前辈解决实际问题,直接上战场历练,边看边学。

师徒制能够让新来的员工更快、更好的融入公司,和让后进的员工及时跟上团队的步伐,形成团队的“梯队建设”,也能让“师傅”体验到更多的职业成就感,也有效锻炼了师傅的领导力。

在这个阶段,主要是为了让HRBP和业务建立起关系,直接深入业务部门,业务知识较为容易获取,只要HRBP 的个人建立关系的能力过关,与业务在一起的时间够久,业务知识一定会得到积累。

第二阶段开始整合资源,学会助外力处理事情。之前传统的负责人力资源某一块工作HR员工转型后做HRBP总是经常需要向业务部门出一个整体解决方案,当然,这需要一个过程,所以人力资源整合能力更加重要。

尤其在SSCCOE 更加成熟之后,HRBP 需要注重人力资源的整合,以对业务产生更大的影响。因此,在这一阶段的培养,企业会让HRBP 在COE 有6~12 个月的轮岗,进而在COE 建立自己的关系网,并学会COE 的专业语言,也会让COE 到BP 这边来轮岗,进而双方会有共同的语言,更有利于沟通

二、雀巢HRBP的培养:根据测评结果找差距再制定培养方案

在HR 制度工作流程的优化下,雀巢的HRBP 也具有其非常明确的胜任力要求,并且根据工作职责所需具备的能力要求(关键经验要求),HRBP 可进行测评,同时也包括其直线经理对其的评价,根据测评结果,找到差距之后会有对应的培养方案,包括培训项目

雀巢有一些测评的工具,以帮助HRBP 评估自己,每个模块有其对应的具体要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP,围绕着图中六个模块,对不同层级的HRBP,雀巢都有非常具体的能力和行为要求。

针对每项具体的能力和行为,HRBP 本人可以进行自评,其直线领导都将对其进行打分。

【打分标准】:(在1到5 之间进行打分)
1 分:不知道――对该项技能知识不知道/ 不了解
2 分:知道,但还是有差距存在
3 分:非常清楚
4 分:非常熟练,并且会运用
5 分:专家,不仅知道和运用,而且能够很好地辅导他人

针对自评和领导要求之间存在的差距,企业则将进行针对性补强。如何补足能力差? 雀巢内部有一些提升方式,同样遵循70-20-10 的原则――10%部分培训,20%部分通过Coach 的指导(Coach 来自于HRBusiness);更多的是70%,通过日常的工作,比如领导某个项目,或融入相关团队工作、轮岗等。至于采取什么样的方式,是70%、20%还是10%,更大程度上取决于HRBP 的测评所体现的能力差。

针对以上六大模块的能力要求,在每一模块下,雀巢有其具体要求――作为不同级别的HRBP(Senior BP、Junior BP),有其不同的职业发展要求。

HRBP 职业发展同样基于70-20-10 原则。例如,针对战略伙伴这一角色(Strategic Partner),在70% 的部分,会要求HRBP 具有领导并负责一个HR 的项目Project)、人力资源整合等相关经验;在20% 的部分,将关注HRBP 是否参与过一些教导(Coaching)的过程、或关系的建立(Relationship building)等相关经验;10% 部分则将关注HRBP 是否参与过某些培训,并掌握一些基本技能

二、华为HRBP培养:因角色认知来定

华为HRBP培养的方法主要是通过角色认知来明确岗位要求,通过任职资格认证来牵引能力的提升,针对不同业务背景的人因材施教;HRBP的职责定位和角色认知是整个培养方案的主要依据。

培养方案鉴业界能力提升的3E理论(721模型),主要从应知应会培训、赋能研讨会和在实战中提升能力三个方面有计划的展开。

1、应知应会

应知应会主要解决新上岗HRBP的HR基础知识薄弱等问题,帮助HRBP掌握推行或执行HR工作的知识和方法,一般是借助公司E-learning平台完成基础知识的学习,是根据不同业务背景人员,先评估,后制定个性化赋能方案。

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应知应会学习内容有公司产品知识学习(参观展厅、站点机房等);与主业务流程相关的知识内容、华为人力资源相关政策、理念、流程及相关HR业务模块的知识以及与HRBP角色认知中相关知识性内容。

2、赋能研讨:集中研讨

通过急用先学,解决新上岗HRBP为胜任工作,核心技能不足等问题。赋能研讨根据不同业务背景,采用先评估,后制定针对赋能方案,因材施教。

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华为的HRBP分为HRBP管理者和HRBP专业人员,核心三个能力

1、业务能力:业务战略解读与执行能力
2、管理能力项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力:人力资源专长,对政策理解和应用。

赋能研讨的主要内容也是根据核心能力培养来设置的:

其中,BLM(Business Leadership Module:业务领导模型)概述是华为中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架 ,同时也是人力资源深刻理解业务,准确挖掘业务需求与痛点,制定人力资源解决方案,推动业务成功的工具与框架。

教练式辅导就是“帮助”,让人力资源的价值得到更大程度的发挥,教练式辅导的招式是GROW,制定目标-了解现状-讨论方针-确定意愿,其本质是帮助他人学习、成长,主管要做催化剂,而不仅仅教他们如何去做。

3、实战中提升能力

实战中能力提升主要是围绕HRBP的关键活动,采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和团队合作的方式,在实战中不断持续提升,为业务创造价值

因为华为定的基调是HRBP与部门主管是合作关系,合作关系主要表现在三方面:

1、部门主管是人力资源管理的第一责任人,主管应该为业务及人员管理的成功负责;
2、HRBP要为主管提供人力资源管理有力的支撑和协助;
3、HRBP的绩效业务部门的绩效强相关,向共同的目标努力,促进业务成功,促进组织和个人的共同成长。

工作中,HRBP应该提供给业务部门的帮助有:提供能为部门创造价值的端到端的人力资源管理解决方案;HRBP作为管理团队的成员,参加管理团队会议,协助核心团队运作;伟PM/PL提供绩效管理辅导,帮助主管提升绩效管理能力,进行周期性的组织诊断,发现问题并向管理团队提供咨询和建议;作为员工沟通信息反馈的一个客观渠道

谈谈大厂的HRBP体系培养

基于这些,HRBP主要参与的业务活动由80X规划、运作AT会议、绩效管理、TSP继任计划、MFP经理人反馈计划等,以PARR+团队作战的方式交付,而且准备度高的HRBP还会实时分享优秀实践!

其中,MFP(经理人反馈计划) 是一套科学的工具、系统化的方法,通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队 反馈会议等活动,推动管理者全面认识自我,思考改进,制定计划,实施改进。

MFP实施三大步骤:认真的报告解读是起点;富有成效的反馈会议是关键;后续的行动真正体现效果。

四、阿里巴巴:政委上岗五部曲

最后再分享一下业界标杆阿里的政委培养计划:

一、百年大计培训(20天)

熟悉产品知识公司文化,大区文化
初步了解hr的四大角色
和区域人员的交流
收发区域邮件
用邮件的形式向区域介绍自己
大区新人沟通、帮助学习

二、HRG在岗培训(10天)

各Function轮岗学习
公司、Div、HR组织架构
HRG的三大任务
四大角色和三种境界(区域培训)

三、拎包上岗(30天)

了解大区后台相关部门的职能与作用:到服务部、市场部、培训部、招聘部各三天的学习
了解大区市场情况,了解各销售岗位业务流程:到其他区域拎包
了解区域经理和其他hr的优势和如何开展工作
参加一次启动会议,特别关注月度会议流程
向大政委Review总结
按照模块学习:学习HR制度

四、交接工作

人员盘点表(M0M1.5人员、区域经理情况说明,区域架构图)
六个重要文档(离职文件面试记录表格,员工记录表,员工病假条、免死金牌记录表、工资表)
招聘计划渠道(招聘专员联系方式,详细资料)
团建费的交接(附上团建申请的表格)
区域年度计划和实施进展

五、独立工作

与区域经理破冰,介绍自己
与区域经理交流区域年度目标(业绩目标团队目标),区域的总体情况,人员情况(标杆员工和问题员工)
主管层面的交流,与主管的破冰,交流主管组的年度目标,总体情况以及人员的情况
组织一次和区域经理、主管的放松式交流

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作者:熊童子,微信号ID:(HR_club) ,领跑者,专注HR转型。分享有营养的干货,组织有质量的活动。