很多经营者一开始对定价并不上心。他们并没想到定价如此重要，甚至决定了企业的生死存亡！想要找到最精准的价格点，就像把线穿过针眼一样困难。”
稻盛和夫先生认为“这么拼命地努力，亏损的话就太不应该了”，于是他认真思考了关于定价的问题。
事实上，不少人每天起早贪黑，奔波劳碌，埋头苦干，不可谓不努力，却依然贫穷。
兰彻斯特经营法专家竹田阳一先生将这种“每日劳碌不停，却仍然一贫如洗的状态”讽刺为“穷忙”。
为了不再“穷忙”“瞎忙”，企业经营者必须重视“定价”。
还有，千万别忘了，成本费用也属于“定价”的范畴。以下，Enjoy：
01、价值决定“定价”
在产品成本上加上一定比例的利润，这种定价方式叫做“成本加成法”，令人意想不到的是大多数经营者都在使用这种定价方式。
实际上，这是错误的。
譬如，在800日元的成本上加上200日元利润，售价即为1000日元。
但如果有人以700日元的价格出售相同的产品，则该产品在市场中的价值就变为700日元，于是售价为1000日元的东西就会因价格太高而滞销。
反之，即便产品的生产成本只有800日元，如果顾客愿意花3000日元购买，那么该产品在市场中的价值就是3000日元，尽管利润很高，但也并非恶意欺诈。
没错，“定价”取决于产品价值。随处可见的东西，不论怎么挖空心思“定价”，也定不出一个好价格。
为了“定价”更高，我们要经营世间少有、竞争对手稀少、附加价值高的产品和服务。
或许有人会说：“说得容易！假如能做到，我就不用这么辛苦了。”然而，有实力的企业往往都不畏艰难，会在这个方面下功夫。
总之，依据产品的市场“价值”定价是必须坚守的大原则。
稻盛和夫先生也说过：“价格要定在客户乐于接受的最高点上，定在如线恰恰穿过针孔般精准的一点上。”
所以，请所有经营者务必找出这个“精准的一点”。
不过请各位不要误会，我并不是说“成本加成法”没有存在的必要。
如果在不了解成本的情况下按市场价值出售产品或服务，就无法掌控盈利。
02、价值价格比
其实，任何工作都可以用“价值/价格”体现“价值”和“价格”之间的关系。
“价值”低，“价格”也会降低，“价值”提升，“价格”就会随之上升。
当然，也存在价值高、售价低的情况。
请问，在定价时，您采取的策略是降低价格（利用低价策略）还是提高价格（利用提升附加价值、差异化或细分市场策略）？
“降低价格，薄利多销”是一种策略。
但如果与资本雄厚的大企业竞争，我们无论在采购价格、员工素质，还是在服务品质、品牌知名度方面都有很大差距，因此，低价策略往往无法奏效。
相反，想要提高“价格”，就必须提升“价值”。这是理所当然的，却没有那么容易做到。
但我敢说，几乎所有的中小微企业都应当选择“高价值”策略。
让我再详细解释下“价值/价格”的关系：
1.价值/价格＜100%——顾客“不满”
2.价值/价格＝100%——“满意”，顾客喜欢上你
3.价值/价格＝150%——“感动”，顾客成为回头客
4.价值/价格＝200%——“尊敬”，顾客成为你的拥戴者
假如我们的产品或服务能达到3级和4级的水准，在“价值”驱动下，“价格”自然会上升。思考“定价”时要有这样的意识，这非常重要。
03、“价值”的内容
我们要思考，产品的“价值”到底是什么呢？
如果企业在这四个方面都具备优势，销售自然稳定，企业也能持续发展（第五个要素是价格，因为价格是分母，所以不在此说明）。
企业必须时刻快速获取与顾客、同行企业、社会相关的一切信息。根据这些信息提升四个方面的水平，“付出不亚于任何人的努力”，提高顾客感知的、而非自己认为的价值，并保持这种价值。
在这四个方面中，“服务”尤为重要。
做好品质、技术、交货期是人人重视、理所应当的。同行的企业也会致力于提升这几个要素的水平，所以往往很难拉开差距。
相反，“无形的人格”“人性化”等要素也非常重要，它使买方认准“你的公司”和“你的产品”，最终决定经营的成败。
人性化这种要素，要提升起来并不简单。而且它看不见摸不着，其他企业也很难模仿与掌握。
因此，一旦在人性化这一要素上拉开差距，企业的优势就不容易被发现，更不容易被赶超。
顺带提一句，人性化也是稻盛和夫先生公司的秘密武器。虽然产品随处可见，但客户却只认准这一家，这就是人格、理念的魅力。
最终，企业还是需要凭对客户的诚意、热情及关爱分出高下的。因为，顾客是人。
04、定价是领导者的职责
创业以来，稻盛和夫先生一直强调“定价与领导者直接相关”，可见“定价”的重要性。绝不可以把“定价”全部交托给销售人员。
社长身为企业领导者，是最为公司经营着想、最认真思考经营的人，而“定价”是决定产品或商品销售额的大事，关系着企业的生死存亡，所以，理应由企业领导者慎重思考。
最了解公司情况的人是社长。
一个企业要么定价失败，陷入一穷二白的困境；要么定价精准，经营稳健安定，可以说，全部的责任都在社长的双肩之上。
盛和塾的前顾问曾告诉我们：“如果母鸟不能养活雏鸟，就应该辞去母亲的职务。”从这个意义上看，领导者对“定价”决不能马马虎虎，敷衍了事。
稻盛和夫先生也曾明明白白地告诫我们，“经营者应该做好定价，争取订单”，这是颠扑不破的真理。
定价并不是一成不变的。
由于竞争对手的出现或市场需求变化，产品价值也会悄然改变。产品价值时刻都在变动，而对市场变化最敏锐的理应是社长，因此由社长决定产品定价是理所当然的。
但请不要误会，我这么说的意思并非主张每个产品都必须由社长亲自“定价”。
对销售负责人提交的定价进行判断，也是社长进行“定价”的表现。
05、做好定价
“定价”说起来容易做起来难。稻盛和夫先生说，定价需要丰富的知识、勤奋的钻研和努力。
1.打造自己的“相扑台”
如果竞争对手太多，就会引发价格战，也就谈不上“定价”。因此，要尽可能找到没有竞争对手的市场。
著名的《孙子兵法》中有“是故百战百胜，非善之善，不战而屈人之兵，善之善者”“古之所谓善战者，胜于易胜者也”的说法，大家可以参详。
1）NO.1战略
在众多竞争者中，把自己公司的“品质、技术、交货期、服务”提升到一流水平。
提升的标准是在100家公司之中位居前三名。
2）唯一战略
这也需要大量的技术、钻研和努力，要生产出独一无二的产品并非易事。
这一战略还包括选择没有强大竞争对手的行业、领域、客户群、地区、销售方式等。
3）组合拳战略
组合若干要素，形成独特或具备强大优势的产品。如果就每个单一要素来看，或许竞争对手众多，难以胜出。
但如果把三个或更多因素组合起来，在综合分上做到第一，努力一下是可能实现的。
寻找自己公司的优势组合，把所有力量都聚焦在这个组合上。
这些单一的要素不限于产品，可以是任何东西，包括缩短交货期，提升售后服务质量，丰富产品或商品相关的知识，赢得客户满意等。
2.信息的三个来源
在上面我写了三个战略。
那么，信息从哪儿来呢？信息的来源有三个：顾客、竞争对手、社会。
1）顾客
任何战略的首要目的是吸引顾客购买产品。倘若不了解客户在品质、技术、交货期、服务、价格方面的需求，其他目的就无从谈起。
2）竞争对手
即使我们能满足顾客的需求，但如果其他公司在品质、技术、交货期、服务、价格上更有优势，自然会受到顾客的青睐。
因此我们必须知己知彼，了解自己企业的产品、服务相较于其他公司的优劣所在。
3）社会
仅仅掌握顾客和竞争对手的信息并不足够。
譬如，如果政府提出“高速公路免费”的主张，之前大家为了享受“周六日高速路费1000日元”的优惠而争先恐后安装的ETC或许就会退出历史舞台。
另外，如果日本在国际上宣称“为了缓解全球温室效应，要削减25%的排放”，日本产业界就必须朝生态环保的方向前进。
这样一来，生态环保的相关行业必将得到发展，反之，背道而驰的行业必将逐渐萎缩。
如果不了解社会乃至全球动态，就无法构建永续稳定发展的业务结构。
上面讲述了三种信息的必要性，但并不是获取了信息便能高枕无忧了。
如果信息滞后，同样会被竞争对手抢占先机，落在他人之后。切记，最要紧的是，比其他公司更快、更多、更准确地获取信息。
3.询问对方的心理价位
上文讲了信息来源之一是“顾客”。其中最好的办法就是直接向有购买意向的顾客询问价格。稻盛和夫先生有过这样的经历。
某大企业M公司通过多次谈判，将某个零部件的产品价格压到最底线。
为了扩大该零部件的销路，身为社长的他亲自跑到另一家企业A公司推销产品。
稻盛和夫先生虽然不善言辞，却满怀热情，仔细地向A公司的采购负责人讲解了产品的特点和便利性，很幸运，对方认可并愿意采购产品。
当谈到价格时，他突然直截了当地用关西话问：“多少钱您会买？”对方随口答道：“我们公司也不宽裕，最多只能出到X价钱。”这个价格竟然比卖给M公司的价格高得多。
于是，稻盛和夫先生对A公司的采购负责人说：“哎呀，我们公司也不容易啊，不过让我想想办法。”说完接下订单，扬长而去。
A公司把这个零部件作为自家产品的一部分，M公司也将它用于制造自家产品。不管哪家公司都在生产多种产品，使用大量零部件，其成本结构和计算方式不尽相同。
“原来，产品因采购的公司不同，价值也不一样！”“定价”的确取决于产品价值。
4.迎合市场价值创造产品
有时候，尽管市场上已经有了相对稳定的价格，但客户仍然坚持要求降价，这时应该怎么办？
1）迎合市场价格
“定价”不仅是标注的售价，包括采购成本在内的费用也属于“定价”范畴。
因此，我们必须根据市场价格开动脑筋，钻研创新，全力以赴，将生产成本降下来，以便获取利润。
在稻盛和夫先生的公司，研发部门的工作不仅是研发新产品，还包括彻底研究“如何降低生产成本”。
他们手持秒表，计算走路及产品流动的速度。他们做各种尝试，夜以继日地钻研如何才能降低生产成本。
采购原料也一样。如果不使用A级品仍然能保证产品的功能与质量，他们就会尝试使用B级品。
采购原材料时，他们也会向多家供应商询价，毫不懈怠，争取用最适当的价格购入材料。稻盛和夫先生说，要降低20%的生产成本非常困难，但降低50%反而比较简单。
这是因为，如果想将成本降低20%，大家只会按照惯性思维，在既有的方式方法上做文章，所以很难将成本降下来。
可如果要降低50%的成本，过往的思路、方式方法一概行不通了，大家便不得不从零开始，进行颠覆性思考。
外行往往能想出好点子，就是这个道理。
2）勇敢地谈判
话虽这么说，可是有时我们即使再努力也无法把成本降下来。
这时，就必须鼓起勇气，满怀热诚地与对方交流，赢得对方的理解。
当然，前提是我们对自己的产品、服务有信心，这种做法才能成立。
我们必须真心希望对方幸福，心怀强烈信念，相信自己比任何竞争对手都能给予对方帮助。
记住，“失掉订单的时候，才是争夺订单的开始。”各位，勇敢地前进吧。
- 关于作者：村田忠嗣，会计村株式会社董事长，日本静冈盛和塾原发起人 。
- 本文由《销售与管理》杂志社编辑潇潇雨歇整理，摘自《经营十二条实践》，机械工业出版社出版。《销售与管理》第16期刊发，管理的常识（ID:Guanlidechangshi）网络首发。
- 图片：全景视觉
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