星巴克“倒戈”后,阿里巴巴又拿下环球影城,腾讯为什么还不行?

  • 作者: 郝智伟

在“对角巷”买下魔杖和披风,再去霍格沃滋城堡体验魔法师成长,试炼“龙的挑战”,然后买上甜爽的黄油啤酒,到“三把扫帚”酒吧享受美食……

这是让哈利波特粉丝沉迷的魔法乐园。此外,贱萌的小黄人,“回忆杀”中的变形金刚、功夫熊猫都将在两年内登陆中国,因为世界最大的环球影城将在北京开业。

它由首旅集团、康斯卡特(环球母公司)共建,形成类似迪士尼度假区的北京环球度假区。最近,两个主办方还特意拉阿里巴巴入伙,期望用数字化科技重新定义度假、娱乐体验。

没错,企业要想持续成功,就必须踏准时代的节拍。

一切联网的数字经济时代,谁还迷信陈旧、老套的常识,不接受科学、专业的智识,它就不能应变、改变,反而陷入被动,错失机遇,甚至错过整整一个时代。

事实摆在面前,世界两大主题乐园,环球和迪士尼已经拿下42%的市场份额,两批头马,相持不下。在美国迪士尼走下坡路,而在日本,环球的生意被挤兑,但总体看,主题公园方面,环球的营收还只有迪士尼的1/3。

放眼国内,上海迪士尼投资55亿美元,2016年开业,当年就有1100万游客光顾,使其迅速盈利。几年下来,票价、酒店价上涨,它还人气不减……这着实让“追赶者”环球压力山大

因此,环球仅将投资额翻倍到65亿美元,是“只有钞能力,没有超能力”,实在不保险。按通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇的说法:“如果想让车再快十迈,只需加一脚油门,但如果想让车速提高一倍,就必须换轨道了。”数字化技术就是希望满满的“新轨道”。

在国内,以环球的规模和调性,它能选择的高科技伙伴,也就世界前10的阿里腾讯,谁能让它握住数字经济的“比特”之手,接地气、得要领,再无转型焦虑,谁就能成为其乐园生态的“同盟军”。

于是,经过一系列摸底后,环球拉阿里入伙,它所指望的,远不止用支付宝刷脸技术,搞定入园、支付、存包环节,或是靠口碑推荐美食、线上点餐、预约排队……

就像简·奥斯汀说的:“谁会介意得到更好?”环球更期待一整套的乐园运营方案,让它兼具行业的持久力和新技术的爆发力,实现对迪士尼的逆袭。而那需要深入行业的运营解构与重构,真不是腾讯单纯的流量“漫灌”就能解决的问题。

明者因时而变,智者随事而制,这样才能“跋涉出泥沼,飞越过沧桑”。

阿里爱“重”,腾讯爱“轻”

去年初,马化腾亲自坐镇,腾讯在重庆宣布自己的三个角色:做连接、做工具、做生态。

的确,对腾讯来说,互联网人口红利所剩无几,微信活跃用户超11亿,QQ月活跃账户超8亿,几乎垄断了所有人的社交,游戏方面更是一骑绝尘,稳坐国内第一。

可去年下半年,游戏进入强管制时代,“黄金10年”一去不返,腾讯股价大跌。它也明白,还拿着“社交+资本”的旧船票,泛泛连接一切,登不上产业互联网的新客船。

所以,提出三个角色后,腾讯在去年9月30日宣布组织构架调整,大做削藩、重组,马化腾期望以此求变、求胜。

可惜,理想很丰满,现实很骨感。比如,腾讯2017年下半年集中投资永辉、家乐福零售公司,号称要“赋能”给它们,为它们加上互联网的翅膀,玩转数字时代的“智慧零售”。

之后,一顿操作猛如虎,结果一看还是输。腾讯的社交流量和资本没能救下家乐福,它关店不断,今年只能全盘卖给苏宁。而永辉大造新零售的“超级种”也开始关店,2018年说的新增100家店,变成总数达100家。

“关键是腾讯一直走流量+资本的‘轻’模式,对传统行业切面太浅,合作伙伴间还存在复杂博弈,所以没法搞定融合创新。”一位行业大咖这样告诉小郝子。

即便是构架调整后的今年,隶属于腾讯总部的“智慧零售”部门,还在寻求行业大咖、管理大拿做业务的顶层设计,诸多大事还停留在理论磨合阶段。

反观阿里,早在5年前就开始业务“大中台”改造,统一技术数据流程标准,降低协同难度,蚂蚁金服阿里云菜鸟、新零售的快速成长,深入各行各业,做全做重。

例如几年前,支付宝开始切入地铁支付。本以为为他们省去零钱的麻烦,节省每年耗费的大量人力和成百上千万元成本,就能打动运营方。可实际接触下来,才发现地铁更期望保障上下班高峰的安全,把周边地产做好,减少对行政补贴的依赖。

无疑,这是个庞大的系统工程。所以,支付宝没有单打独斗,而是拉上高德,帮助地铁预测出入站的人流量、流向,另外由阿里云提供技术,帮助站内监控、辅导人流,改造动线设计,保障安全。

由此,阿里集团军作战,一整套系统赋能,让地铁服务效率提升了几个层次,西安地铁甚至摆摊卖早点,搞起吃喝玩向导。

现在,阿里深度融入地铁运营中,甚至开发出下一代刷脸过闸技术,并将在2年内投入使用,这让彼此关系越发紧密。

可见,腾讯爱“轻”,阿里爱“重”,注定了两者不同的命运,前者还在产业互联网道路上艰难摸索,后者却已经在“你中有我、我中有你的彼此成就”中越走越远。

一切就像管理大师德鲁克说的:先做对,才能做好。

前车之鉴,后事之师

今年初,阿里总结了“集团军”作战20年的经验,发布“商业操作系统”,定义数字时代基础设施,并将系统性能力向外开放。

当时,阿里巴巴集团CEO张勇在5.5×50米的巨幅宽屏上投射一张“未来数字化组织”架构图。

这张蓝色的星图展现了商业数字化组织的雏形:底层架构是云智能平台,基于大数据新金融、新物流分别扮演“观星台、地动仪”,新零售新制造品牌商品渠道管理等要素构成星轨,它们围绕消费者中心不分昼夜地转动。

自此,阿里将长期深入行业的成果,总结为“技术快速转化为商业”的方法论,成为它“触达线下,解构、重构行业要素,再造新商业”的范式

环球影城自然更喜欢这“连接新旧的‘核聚变’加速器”。拉入阿里之前,它也做过很多调研,美国另一大腕“星巴克”在中国的逆袭就令其十分震撼。

2016年星巴克与腾讯战略合作,接入微信支付,开通公众号等营销工具,意图拓展用户流量。可惜,除了结账效率有所提升,其他改变寥寥无几。

结果,2018年上半年,在瑞幸等品牌的冲击下,星巴克中国业务衰退,同店销售罕见的下降2%,与2017年上涨7%形成鲜明对比,导致9年来第一次利润下滑。

同年8月,阿里、星巴克宣布战略合作,不仅是支付宝的支付接入,2个月后,饿了么配送接入,紧接着,盒马“星厨”外卖店开业,淘宝、支付宝、星巴克三方账号会员打通。

一年后的今天,星巴克中国活跃会员数提升至900万,单季度增长超10%,新增会员中50%来自于阿里系。而根据会员的大数据分析,星巴克还创新低卡、高维生素饮料,提升了用户消费频次、金额。

同时,外卖打破瓶颈平均配送时间压缩1/3到19分钟,更保证饮品的口感,因此其销量做大,占比提升到6%。

众多数字技术的加持下,今年,星巴克中国在新店猛增52%的同时,营收增长重回6%,仅用一年便逆天改命。

是的,阿里以惯用的“套路”:先定义这是一门什么生意,再看这个生意需要什么样的产品,哪些技术能实现它,由此组合各个部门的优势资源,打通、协同、共振,输出一整套的数字化运营系统

而这些“前车之鉴”绝对可以成为环球影城的“后事之师”。

比如,支付宝人脸识别,不仅用于入园、支付、存包,免去身份认证麻烦,提升效率,还可以对应会管理,贯通用户画像,协助大数据分析,帮助环球影城持续地拉入新客,留住老客。

其次,与地铁类似,园区的安全也是重中之重,阿里云、高德可以提供一套系统,摄像头、LBS定位,一方面关注园区人群密集区域的变化,防止过度拥挤,引导人群关注更少排队的游乐项目;另一方面,还能对火灾等做出“秒级反应”,迅速疏散人群。

再次,阿里的“未来酒店”样板也可以为度假区提供酒店管理系统,令入住、送餐都由智能机器人完成,灯光、窗帘等都变成声控……人效比提升1.5倍以上,大大降低人力成本

如此,高度复合、统一的系统解决“数字化生存”难题,环球影城就能“从技术中来,到游乐中去”,更集约地匹配资源,用专业赢得市场,用创新赢得利润

像《智能时代》里说的:新技术+原有行业=新行业,只要方法用对,传统玩家也能用极客精神开创自己的时代。

是的,这样的未来已来,并在加速流行。此时,阿里享受着马太效应的“好者更好”,而腾讯还在费力补课,不得不感叹,现实就是如此:准备得好,时来天地皆同力,准备不足,运去英雄不自由。

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