一、打造战略、组织、机制、人才系统
随着人口红利和规模经济的逐渐减弱，企业经营面临着巨大的挑战。未来的市场竞争中，只有抓住“管理红利”的企业才能建竞争优势。经营的本质是利用有限的资源创造尽可能大的附加价值，而管理则是通过组织内部的人力资源和物力资源实现目标的过程。因此，经营与管理是相互依存、互为补充的关系。“管理红利”既是未来市场的机遇，也是企业的“救命稻草”。SOTM四轮驱动增长模型围绕战略、组织、机制、人才打造自动自发的管理体系，从而提高企业的经营效益和利润，实现企业的基业长青。
二、企业经营管理的面临的困境
1.抓住管理红利，建立竞争优势
二十一世纪的今天，受全球疫情、战争、贸易的影响，国内外经营环境不断恶化，“人口红利”时代也在加速退场，给实体经济带来很大的挑战，导致很多企业资产负债表迅速恶化。基业长青，是每一个组织的梦想。存量竞争时代，精细化管理需要人才与组织驱动。全新的VUCA（Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity，简称VUCA，意指充满变化和不确定性）时代，不确定性已成为所有组织面临的新常态，组织想对抗经济的周期性影响越来越难，从兴盛到衰落的时间也越来越短，企业唯有抓住了“管理红利”，才能建立竞争优势。
2.变革，是时代给予的难题
变革，是时代给予的难题。企业想要穿越周期，必须具备稳定的经营能力和抗风险能力，不断强化自己的“体力”和“耐力”，才能步伐稳健地穿越经济下行周期。
在经济增长期的经营环境下，很多企业规模不断扩张，企业管理也相对粗犷。但面对经济不稳定的环境时，企业要能够及时调整自己的发展模式，把那些没有质量的增长以及损耗拿掉，优化亏损业务，提升企业经营与管理能力，保证自己的现金流不断，从而实现以管理为支撑实现经营目标达成。
3.企业经营管理是门专业活
但企业经营、管理其实都是一门技术活，越要精细化管理就越需要深厚的专业能力，然而中国并没有专门培养企业家的高等学府，只有各个高等院校开设的工商管理、市场营销、财务管理等专业，以理论为基础培养管理类人才，但高等院校培养的管理人才基本往职能线条发展。因此，有机会创业做老板的大部分是业务线、运营线、技术线出身，演变成了老板往往不是管理出身，而学管理的人没有机会做老板。很多企业家只能自己不断实践摸索的过程中成长，相对缺乏科学的管理理论和管理实践能力。
4.初创期企业的“经营铁三角”
初创期的企业都一穷二白。往往要兵贵神速，抢占市场份额，创业者的全部精力都用在打通销售渠道和找资金上。基础管理相对比较薄弱，尤其是研发或技术型组织，商业模式有待试错检验，创业者不得不去盯着三件事情——市场、产品、供应链（图1-1），最终可能导致管理跟不上经营，从而制约企业未来的发展，这样再好的商业模型也难走远。因此，专业的团队做专业的事情，往往寻找第三方管理咨询机构合作或聘请专业职业人才，才能短时间完成有效战斗团队的筹建和搭建起完善的支撑体系，使企业正常经营，穿越创业艰难的周期。
三、突破企业困境实现增长
组织如同人体一样，也有着生老病死的过程。1972年，哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳提出了“企业成长模型”，这一模型类似于人体的成长过程，企业也会经历不同的阶段。根据该模型，企业领导者需要根据员工数量、企业复杂度、战略方向等多方面因素，对企业进行精细化的经营管理。
“企业成长模型”描述了企业发展过程中演变与变革的辩证关系，解析了企业的成长，葛雷纳认为，企业的生命周期会经历五个阶段：
阶段一：缺乏领导，因创意而成长。企业往往规模较小，组织结构相对简单。企业的成长主要依赖于创始人的创意和领导力。由于缺乏成熟的流程和规范，这个阶段的企业往往需要快速调整和变革，以适应市场的变化和满足客户的需求。
阶段二：缺乏自治，因指导而成长。在这个阶段，企业已经取得了一定的市场份额和稳定的收入来源，但同时也面临着自治的问题。在这个阶段，企业需要建立明确的制度和流程，以规范管理，提高效率。
阶段三：缺乏控制，因授权而成长。企业开始面临着授权的问题。企业需要给予员工更多的自主权和决策权，以激发员工的创造力和提高员工的工作积极性。同时，企业也需要建立明确的责任和义务体系，以保证工作的顺利进行。
阶段四：官僚作风，因协调而成长。企业已经发展成了一个大型组织，组织结构复杂，管理难度加大。在这个阶段，企业需要注重协调和控制，建立完善的监督机制和报告制度，以保证企业的正常运营和管理。
阶段五：面向未来，因合作而成长。企业开始面向未来，寻求进一步发展的机会和挑战。在这个阶段，企业需要注重合作和创新，推动企业发展。同时，企业也需要建立稳定的财务体系和战略规划，以保证企业的可持续发展。
2.如何突破困境实现增长
组织变革伴随着企业成长的各个时期，不同成长阶段要有不同的组织模式与之相适应。因此，企业管理模式也需要作阶段性的调整。
成长期的企业，自我升级、跨越发展的企业或上市前的企业容易进入发展瓶颈，研发、生产、销售的任何一个环节都可能卡着喉咙，而且很多致命问题已司空见惯，成为不是问题的问题。最可怕的是组织里充斥着诸多不自知的风险。这个阶段，更多需要外部第三方专业团队来帮助组织做系统的梳理和诊断，强化战略、组织、人才、机制版块，并制定实质可行的行动方案，抓住管理红利。比如在战略、组织、绩效、薪酬、人才、激励等方面进行系统升级，激活企业重新启动高速运转。在此过程中，企业管理团队不仅可以得到外部智力的支持，还可以在视野上打开格局，支撑业务走得更远。
但我们都知道，往往创业者都是从业务线、运营线、技术线出来，老板对公司的业务极其精通，通常我们称为行家，但对企业管理没有系统化深造，而且也无法投入太多的精力去管理，导致经营管理的工作无法落地。市场瞬息万变，企业该如何实现基业长青，如何突破困境实现增长？
三、SOTM增长模型理论及实践
1.SOTM增长模型理念
我们认为，优秀的企业总是相似，不幸的企业各有各的不幸。在市场竞争生态系统中，企业唯一不变的是围绕客户价值实现，“选好赛道，夯实组织”。我们团队通过多年研究与实践案例沉淀，构建出SOTM人力资源四轮驱动增长模型，帮助提升企业的组织能力，实现企业商业成果转化。
SOTM四轮驱动增长模型引用汽车为载体，四轮驱动分别代
表着战略、组织、人才和机制。战略和组织作为“前轮”，如同舵手手中的舵，负责引领方向和调整轨迹。它们是组织的灵魂和行动的指南，确保组织在变幻莫测的商业海洋中保持正确的航向。而“后轮”则由人才和机制构成，它们是组织的驱动力，为组织提供源源不断的能量，使组织能够稳健地前行。
2.SOTM增长模型的四轮驱动
四轮驱动相互平衡，相互影响，共同为组织提供强大的动力。无论是战略的制定，还是组织的构建，或是人才的选拔和机制的设计，都是为了同一个目标而努力。那就是通过机制的巧妙设计，激活组织的效能，从而实现既定的战略目标。这四个模块具体为：
战略（Strategy）
战略是确保企业实现发展和面向未来作出关键决策的重要支撑。在全新的VUCAH时代，尽管未来的发展充满了不确定性，但仍然有可遵循的本质规律和原则能够帮助企业更好地理解和驾驭这个不确定的未来。
组织是企业“体力”和“耐力”的关键支撑。“熵增定律”揭示了成熟组织都会面临组织臃肿、人浮于事、效率低下和管理失控等问题，这也是导致很多企业消失的本质原因。为了提高组织力，企业需要不断加强自身的“体力”和“耐力”。
人才（Talent）
人才是企业实现战略目标的核心资源。企业要想实现基业长青，唯有通过有效的人才管理来提升组织能力，实现人效的最大化。
机制是企业员工自动自发的管理系统，机制是一个组织基业长青的基础。一方面，通过机制激发员工动力，让员工有激情，敢于挑战、激发潜能和激活创新，为企业进化提供动力；另一方面，机制内含企业的价值观和道德信念，是员工的行为准则，通过引导和约束员工群体性行为，更好地为用户、企业和社会创造价值。
但究其本质，“战略、组织、人才、机制”的最终落地需要靠人才和团队来实现，企业除了要有足够多的优秀人才以外，也要有优秀的人才管理机制，进而激活人才活力。瞬息万变的时代在给予挑战的同时，也敦促着每一个组织洞察未来发展的脉络，达成企业战略目标，实现企业长远健康发展。
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