新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。

—、是强化医学、市场功能。

医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本。现在，很多制药企业包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。

二、是强化不同市场的应对策略。

很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。

全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。

不同市场提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等都是必要的，需要因地制宜。

三、是强化商务功能。

“两票制”的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实、徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。

这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系。如果还依靠那些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。

四、是强化合规性。

很多制药企业的营销高层或者制药企业的决策层还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年持续了不到半年 就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作、避免代金销售是下一年度工作的重中之重。

可惜的是，很多制药企业在年度会议上还是片面地强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员不负责任，也是对企业的发展不负责任。

合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。

五、是强化资源整合与合作能力。

现在的医药市场，单纯地依靠自有团队形成良好的营销业绩难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下

国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业机构合作；招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士从事招标工作；进入医院工作的，可以整合自然人的医院关系资源。

制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来。这就要求各省的负责人及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。

六、是营销组织要扁平化、要精简。

很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂、 管理层级很深，导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。

笔者认为未来的制药企业营销组织一定要扁平化。即便是销售额几百亿的制药企业，营销总经理——大区经理——省经理——区县经理、区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多层级。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。
• 本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。

新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。

—、是强化医学、市场功能。

医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本。现在，很多制药企业包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。

二、是强化不同市场的应对策略。

很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。

全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。

不同市场提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等都是必要的，需要因地制宜。

三、是强化商务功能。

“两票制”的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实、徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。

这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系。如果还依靠那些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。

四、是强化合规性。

很多制药企业的营销高层或者制药企业的决策层还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年持续了不到半年 就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作、避免代金销售是下一年度工作的重中之重。

可惜的是，很多制药企业在年度会议上还是片面地强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员不负责任，也是对企业的发展不负责任。

合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。

五、是强化资源整合与合作能力。

现在的医药市场，单纯地依靠自有团队形成良好的营销业绩难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下

国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业机构合作；招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士从事招标工作；进入医院工作的，可以整合自然人的医院关系资源。

制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来。这就要求各省的负责人及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。

六、是营销组织要扁平化、要精简。

很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂、 管理层级很深，导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。

笔者认为未来的制药企业营销组织一定要扁平化。即便是销售额几百亿的制药企业，营销总经理——大区经理——省经理——区县经理、区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多层级。

• 本文作者：史立臣，第三方医药服务体系麦斯康莱（公众号maxcolla）创始人。
• 本文节选自史立臣新书《医药新营销》，本书即将出版，敬请关注。转载必须注明作者及出处。