人才盘点是一个系统工程，需要一套完备的流程、工具和实施，联想把这个工具称为OHRP（组织机构人力资源计划，Organization & Human Resource Planning）。
OHRP涉及到很多个关键词，比如，领导力素质模型、述能会与圆桌会、潜力标准、发展反馈、以经验发展的方式培养后备人才等，都是联想独树一帜的管理方式。
因为涉及的内容比较多，所以，小编今天先说一部分。
领导力素质
联想的领导力素质模型并不是因人才盘点的需求而生的，而是企业战略、文化和价值观对管理者能力行为的具体要求，因企业战略、文化和价值观的变化而变化。
早在1997年联想就已经提出了对领导者的明确要求，包括“德”和“才”两个方面。
2001年联想提出第一个正式的领导力模型，当时的素质模型与公司“服务转型”的战略保持一致。
随后的2002年、2004年和2007年都依据新的战略要求对素质模型做过调整，这一战略工具很好的帮助联想在不同时期明确了人才选拔、培养的方向和标准，并与战略目标始终保持一致。
联想2007年的素质模型包含一级维度，即赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通和追求绩效，这个模型是选拔和培养管理者的基础，目前联想的360度反馈、人才盘点、个人IDP的制定等工作均以此为评价的出发点。
述能会与圆桌会
2005年，联想与IBM的PC事业部并购之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。
“述能”区别于“述职”。
“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责、任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好坏的原因何在以及寻求进一步改进的办法。
“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优劣是什么（用具体事件佐证），对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。 联想规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。
会议上除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。
在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。
述能后，上级对其个人四个方面的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。
在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。
评价主要依据定性问题进行判断：
· 想把事情做得更好的欲望是否强烈
· 学习掌握新东西的愿望、快慢
· 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样
· 前瞻预测、宏观规划能力
通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列的培养资源。
随着并购发生，联想的人才盘点也要与国际接轨，新的理念、新的体系都需要联想进一步设计。
人才盘点表格工具
这是联想集团人才盘点的核心工具。
这套表格包含五个主要部分，即每个组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。
这套表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键人才的匹配和持续供给。
表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈现。
表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。
如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作，每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。
而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备这份表格所需要的时间最长。
潜力标准
潜力是指人的发展潜力，投入相同的培养资源，相对于低潜力人员，高潜力人员的培养价值高。
对员工的潜力进行区分和评价，可以帮助管理者有针对性地分配培养资源和安排后备计划。
联想用“一个人最远可以发展到什么位置”这样的问题帮助管理者判断员工的潜力大小，并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。
此外，员工的学习能力、成就动机、全球思维能力等因素也是判断潜力大小的依据。
根据潜力大小，分为以下几种类型：
· 高潜力：可以提升两个或以上职位层级
· 中潜力：可以提升一个职位层级
· 继续在原岗位上成长：不具备提升的潜力，需要继续 在原岗位上锻炼和成长
· 计划离职：包括退、主动离职，或企业因个人业绩、 能力原因考虑辞退
· 新提拔的人，目前还无法判断
根据员工当前的表现来预测员工的潜力，考虑到员工并不是不会改变的，对员工潜力的评价每年都要进行，可灵活采用各种方法对潜力做出评价，如直接上级和隔级上级直接评价，或采取圆桌会等方式。
实施流程：跨级对话
为了便于理解，我们从实施流程最后一个阶段说起。
人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁（SVP）将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。
这最终汇报并不是由该业务单元的SVP完成，而是由该SVP的下属副总裁们（VP）逐个完成的，即每名VP需要与CEO面对面地陈述前面提到的人才盘点表格。
在此过程中，SVP在必要的地方给予辅助说明，但整体上是VP与CEO之间的跨级对话。
CEO会关注VP下属团队的组织结构的合理性，人才队伍的建设情况，关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖锐、敏感的话题。
在此之后，所有VP都离开，只剩下该业务单元的SVP、CEO和HR在场，讨论这些VP的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行动计划，作为今年人才培养的实施重点。
人才盘点会议沟通重点
· 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况
· 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等
· 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划
· 重点关键岗位的继任者计划
· 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求
· 未来组织调整和人员调整计划
为了准备最后的人才盘点会，各VP会与他们各自的直接汇报团队做一次小型人才盘点会，即每名总监要向VP汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。
而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。
因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下属和自己完成个人IDP的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些方面，以便在发展人才时比较一致。
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