调查267家公司的报告:小公司的大企业病

曾有一家天津企业,创业了几年,发展较快,有一些名气。

有一天,接到这家企业创始人打来的电话,说希望找我咨询下。见面后我问:你们最近几年不是发展的不错吗?

老板说:最近遇到了一些麻烦。去年因为公司形势好,就想做大,一下子招了不少人,摊子铺大了,机构与管理人员增加了不少。但结果公司反而乱了,效率下降,销售利润也开始下降,一些骨干也辞职跑了。

我先问了几个问题,搞清楚情况后,然后告诉他:你们公司啊患了“大企业病”。

他有点惊讶:我们不是什么大企业,怎么会患了“大企业病”呢?

我说:“大企业病”不是只有大企业有,很多小公司一样会存在。

这种问题实质是一种“失控性成长”。就是说,企业在追求成长与管理扩张中,由于不懂得系统的、长远的、实事求是的管理,存在一定的盲目与混乱,而导致一定程度的管理失控。久而久之,便会积重难返,给企业带来大麻烦。

我曾就小公司的“大企业病”这个问题,断断续续调查过多个行业267家公司。我发现其中不少公司都存在这样的或那样的“大企业病”。

01.追求高大上的管理

(1)创业阶段过早正规化

认识的一个熟人,在世界500强做过管理工作,后来自己创业时,筹到了一大笔钱。于是乎信心满满,志在必得,参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规,然后照此大肆招兵买马,组建团队。折腾了一年,才发现不符合实际情况。但为时己晚,因为资金已经烧完了。

(2)机构臃肿,不赚钱的人太多

由于以前在设计组织结构时,头痛医头脚痛医脚,或照搬大公司架构,使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在:部门设置过多,层次增加,多重领导流程繁琐,二线人员人浮于事。导致不赚钱的人太多,且职责不明,审批繁杂,行动缓慢,效率降低,内耗严重;并且高层所获信息失真,反应迟钝,管控弱化,执行走偏。

(3)过度管理

过度管理,一方面,是员工填表多,考核指标多,公司会多,上级讲话多,准备PPT耗时多,搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。另一方面,规章制度堆积,形式主义,照搬照抄,只管颁布,不讲落实。

(4)管理赶时髦

前一阵子,一些创业公司连盈利模式都没找到,生存问题也没解决,就烧着投资人的钱,追求某些大公司提出的时髦理念,不打卡,不考核,豪华办公,健身娱乐空间设置,但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛,不能理论结合实际,那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智,徒增管理成本,带来管理混乱。

02.重效率,轻效能

在有些企业中存在一个矛盾:一方面效率低,另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得,还有比效率更重要的事,就是效能!

什么是效能?效率?效能是关于做正确的事,靠战略管理;效率是关于把事做正确,靠组织管控

效能不好,有的效率也难以提高;或者说效能不好,效率提高了也没用。

问题是,很多老板重效率,轻效能。

我曾到一家公司去调研,发现这公司的企业文化组织结构流程薪酬机制计划、考核、人力资源开发等管控,做得真棒,该公司老板又是博士毕业。但搞了十几年,公司就是做不大。

这类老板存在“重效率、轻效能”的思维:一看到员工绩效与效率上不去,就只想到如何在管控上着力,在培训、考核、激励机制上、监督上想办法;一想到企业发展,就只想到如何定目标、找钱、投资、招人、管控。实质上这些都是内部驱动思维。

这类老板沉迷于公司内部问题的解决与内部矛盾的平衡,关注企业便利甚于用户的便利,盲目乐观,缺少忧患意识,即使是创新也是闭门造车,对外部市场变化与新思想新技术产业新模式不关心、不学习。

而提升效率、绩效与发展水平的更好办法,就是靠效能,靠战略商业模式的优化、创新,靠关注与适应用户需求,这些是外部驱动思维。

外部驱动思维比内部驱动思维更重要!效能比效率更重要!

03.兔子窝文化

巨人集团创始人史玉柱认为,他的企业内部开始出现越来越多的“兔子”,阻碍了企业的发展。

“兔子人缘好,讨大家喜欢,但它不出业绩;兔子最爱繁殖,比谁都爱繁殖,不停地繁殖,找同类,生出大量小白兔,形成兔子窝,霸占着岗位资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占,形成了‘兔子窝’文化,就失去战斗力,失去市场机会。”

因此,史玉柱要在巨人内部做出改革,提升人员效率。“赶走老白兔,把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群,核心是把每头狼的利益与公司密切相关。”

形成兔子窝文化的公司,往往是老好人多,南郭先生与害群之马得不到淘汰;员工缺少激情,工作效率低,得过且过;遇事找借口,缺少责任心和担当;跑冒滴漏,到处埋雷。

雷锋得不到奖励,受冤枉的人没有人为他说话,人才得不到重视,就会劣币驱逐良币,使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

04.失去创业精神

企业有一定发展之后,管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风,渐渐消失;等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯,开始滋生。

而有的创业公司,一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化

张朝阳曾经反省搜狐的衰落,“我的管理模式也很有问题。一个企业尤其是互联网企业,没有创始人盯着就散架了,因为创新来自于创始人的冲动和激情。当时我对产品技术不够重视,也不够勤奋,只是飘飘然享受自己”。

有一天晚上,张朝阳在酒吧唱歌,马云因为收购雅虎也在北京,于是张就叫他出来玩。结果马云夜里12点才过来,待了半小时就走了,因为他还要回去接着干活。

05.浮躁扩张

(1)投机式扩张

这种创业公司什么业务什么钱都想赚, 没有专注,没有好的商业模式盈利难持续 ,生存不稳定。

(2)分散式扩张

业务专注,但没有形成核心团队,缺成熟与好的商业模式或全面平衡的专业能力市场分散、狭小 ,没有资源集中的优势及竞争优势

(3)葡匐式扩张

比较重视核心团队建设, 有一套开发与激励管理核心人才机制。但缺乏强有力的商业模式上的优势。过早地多样化、多元化。

(4)爆炸式扩张

这类企业在商业模式与管理模式及风险管理上存在致命隐患, 最终导致高速增长失败, 大起大落, 甚至倒闭。这类失败主要有以下几种 : 资本构成不合理, 短融长投;存在严重的产品质量问题或诚信问题;遭遇意外攻击性事件及媒体大肆炒作;合伙人争端。

(5)膨胀式扩张

指那些融资快、人员扩张快但销售利润增长 (因为盈利模式有问题) 没有相应跟上的方式, 如烧线模式。

以上谈了小公司的“大企业病”几个主要问题。

所谓“大企业病”,其实企业的初衷是好的,想要发展,想干大事,只是过程有点走歪了,姿态有点变形了。

企业成长中“大企业病”在所难免,但也不可怕,只要管理者们学习正确的价值观系统管理理论,坚守理想,经常复盘,经常反省,就能够实现自我调整自我纠偏,最终回到正确的路上。

  • 作者简介: 东方赢,跨越式发展理论之父,真业心学倡导者,曾担任大型实业公司总裁出版著作《企业超速成长》《跨越式战略》,2007年中国经济十大新闻微信公众号"跨越式企业”出品人。阅读量逾千万的作品有《对员工宽容的公司都死掉了》《没有深度思考,所有勤奋都是扯淡》等多篇。

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