“怼”,三项职权搞不清做什么中层管理?

力智融合在给客户对象进行中层管理落地执行咨询时,我们集中力量与企业中层管理者进行调查了解,分析中层管理者的战略承载和管理执行。通过一次次、一位位与他们的交流和剖析,渐渐得出了一个中层管理之痛的问题:三项职权搞不清!

总体来说,我们把直线管理模式的企业内部一般分为三个版块:运营部门、生产部门、职能部门管理学运用在这三个版块之中时所处的角色、能量各有不同。记得在不少从事运营部门管理者那里,当我们询问其“为了干好管理工作需要赋予什么样的权力、如何利用这些权力以及体现在哪些指标上”时,常常都是“目标设定、指标下达、业务流程优化、过程监管、结果评估及考核”——貌似大家都容易“感觉人生到达了高潮、感觉人生已经到达了巅峰”;当追问一个“员工考勤是否管理、员工使用何种日志报表等”问题时,大家常常认为是在情理之中却又不知所然的忘却这些管理职权。从事生产和职能管理部门的管理者,面对这样的问题同样缺少全面的认知

那么,为了做好管理,每一个管理岗位常常需要加持的是哪三项职权呢?

1、直线职权:管理者是管理他人及其工作的人;直线职权首要体现在管理“其工作”,如大家都思考的一样,通过管理工作的目标、指标、过程、标准流程、结果评估、持续改进来实现直线职权,最明显的标志就是:清晰知道这是自己所处岗位的职权。

2、职能职权:这就体现在“管理他人”了;这是企业管理落地实施时,任何管理岗位均在不自觉中运用了职能职权进行管理,比如财务管理职能,一方面是通过财务指标承载着运营指标的财务体现(如销量、毛利),另一方面通过财务管理职能需要管理者对下属进行财务管理,比如差旅费控制促销费控制、采购成本控制等。——可怕的是,我们的企业对此认知并不明显,缺少对管理者职能职权的梳理、界定、培训、实施,这才造成了职能部门与其他部门之间“认知不同”的现象。因此,力智融合提倡并努力肩负实施的一部分就是职能权力梳理与培训。

3、边际职权:这是管的什么?;就是在他人与他人工作之间连接的那部分——比如信息传递机制、工作的要求(如邮件回复的及时性、流程审批的及时性、决策的时效、生产排班与产量之间的关系);作为管理者对这部分职权不清楚意识到其存在的话,常常会让我们的管理实践及结果反馈处于“无力感”之中,那么,管理者需要“定规则立原则”,创建“工作规则”;同时,边际职权在组织设计过程中,企业发展会为了解决新的管理问题而划分出职能,尽而成立专门的部门进行管理,这是边际职权的另一个情形——即孵化部门。

作为管理者,落地实施的过程中遭遇到的各种无力感、抵触感、部门意识无法搭成共识,如此种种,力智融合推荐大家充分认识上述三个方向的职能职权,重新梳理责权利,并建立工作规则,在边际职能方向上进行未来规划,让大家的管理实践有方向、有范围、有手段,让管理落到实地。

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