再谈HRBP与传统HR的区别

一、从需求层面

1、组织状态

所谓“组织状态”,主要回答的问题是“什么样的企业最适合做HRBP”,我们研究发现,往往是有一定体量的(规模性)、市场化程度比较高的(竞争性)、处于快速扩张与转型的(成长性)的企业,在推动HRBP模式的效果是比较好的。

在这样背景的企业做HRBP,HRBP体现出来的“状态”,跟传统HR有以下区别:

(1)强调胜利——HRBP处于战时状态的,传统HR处于战备状态的

开战状态,HRBP要做什么?任正非最近华为HR要求是“在公司各部门纷纷转入战时状态时,HR要打起背包、捆起绑腿,深入一线、走进战场”。 任正非还说,“人力资源是主战部队的助手,人力资源要对作战资源责任。”

阿里巴巴强调政委的工作方向是“从一个胜利走向另一个胜利”,这都是强调HR在战时状态,必须驻守在一线,助力主管,完成一个又一个的“业务战役”。

因此,从不同战争状态来看,战场上的HRBP是高紧迫感的,而传统HR就像演习,按部就班。

(2)强调发展——HRBP属于“发展是硬道理”,传统HR属于“稳定压倒一切”

这两句话都是总设计师说的,第一句话背景是90年代,南巡之后总设计师提出来“我们的国家一定要发展,不发展就会受人欺负”,第二句话的背景是80年代,总设计师会见外宾说 “没有稳定的环境,什么都搞不成”。

从这个角度来看,传统HR属于第一阶段,“稳定是前提”,因此需要做很多人力资源基础建设HRBP属于第二阶段,“发展是目标”。

2、阵型站位

(1)阵型调整——HRBP偏向大中台团队,传统HR还属于后台团队

最近这几年,腾讯京东小米美团企业前后脚跟阿里巴巴转向“中台战略”,所谓中台,主要把企业前台和后台的业务、数据、内容、团队等进行打通和重组,以中台作为大共享平台、对内打破部门墙,对外直接赋能客户

阿里巴巴政委们在“中台战略”后,很多人的Title变成“大中台HRBP”,实际上,要求HR们能够从后台走到中台,或者从大前线后撤两步,目标都是提高服务管理的精准度。

(2)站位前移——HRBP要主动参与进攻,传统HR以防守为主

HRBP为什么要参与进攻?前面提到组织的“战时状态”还有“中台战略”,其实都在提醒HR,天已经变了,阵型变了,当然HR 的站位和打法也要变了。

传统HR以防守是没问题的,但是,HRBP不能以防守为主,要攻防结合,很多企业会要求HRBP“上得厅堂,下得厨房”。任正非会直接说,“每一个HR都要上战场去开几“炮”,打不准就下岗”。

从这个角度来看,你会发现,传统HR转型HRBP一开始都不适应的,因为之前状态是“啦啦队”,现在要“直接上场”,很容易懵逼。

反之,很多一线业务主管转身HR管理者也不一定成功,因为他们太习惯“进攻”和“运动式”管理打法,其实很多管理动作是需要“慢炖”的。

3、角色理解

(1)更多角色——HRBP属于多面手角色,传统HR属于专家角色

原来HR部门,通常设置招聘经理培训经理员工关系经理……属于单一职能角色,或者叫专家角色,到了HRBP时代,你会发现,都是混合角色或多面手,比如招聘是大部分的HRBP基本功,但成熟的BP除了HR各模块,还要会业务诊断人才梯队、组织与文化等。

为什么HRBP需要变成多角色呢?主要有几个原因:

一是HRBP要支持和服务的对象是多层次的,比如业务主管、一线员工,部门高管等;二是HRBP要执行和交付工作成果是多类型的,比如有业务线的工作,可能需要去做业务指标的梳理,有管理线的工作,像文化落地、人才发展等。

大家可以重温一下戴维尤里奇的HRBP四角色模型,或者华为HRBP的六角模型,这些模型都在说明HRBP成为“多面手”是组织的要求,而不是HR异想天开。

(2)更高期待——HRBP属于英雄式角色,传统HR属于群体式角色

最近我在线下的演讲,喜欢分享一句话——“HRBP的工作角色,不是来自HR自身的觉醒,而是来自业务和员工的期待”。所谓期待,就是大家对你抱有好奇心,期待你做得更好。

越来越多的企业开始认可,HRBP可以成为业务团队的二号位(一号位是业务Leader),这意味HRBP进驻业务团队,其实是自带buff的,但是,你要背指标、跟业务一起背锅、抗雷。

这就是HRBP的英雄式角色的来源,这是一种新期待,做得好,你就是英雄,做得不好,你就是炮灰。

传统HR不需要成为英雄,因为一个部门整体的支持业务团队,而HRBP往往是一个鲜活的个体

二、从交付层面

1、出发点

(1)重新出发——HRBP从需求出发的,传统HR是从经验出发的

传统HR为什么喜欢从经验出发呢?其实,不只是传统HR喜欢从经验出发,大部分的人都喜欢基于历史经验、基于能力去做判断,因为这更有把握,“多大腰穿多大的裤腿”、“打铁还需自身硬”。

问题在于,HRBP工作岗位是全新的,业务团队面对快速的市场变化,需要快速反应的,给HRBP反馈需求是迭代的、不稳定的。比如今天要招这个岗位的人,但是过段时间发现这个业务做不起来,马上需要“人员优化”或“能力转移”,这是业务团队的合理需求,但HR并不认可这个需求。

怎么理解HRBP从需求出发呢?难道业务需求都是对的?

当然不能这么绝对化理解,作为HRBP,首先是站在业务角度,尝试理解需求的急迫性和合理性,而不是一味的对抗和质疑,其次站在HR的专业角度,用顾问思维,最后给业务反馈一个 “最优解”。

HRBP在业务团队,有一个原则,你是来解决问题的,而不是来制造问题的。

(2)强调自驱——HRBP属于内驱型,传统HR属于外驱型

所谓内驱,也可以理解为自驱动,用阿里巴巴的“心力体力脑力”模型来解读的话,能做HRBP的人是需要很强的心力的,因为HRBP工作内容总是充满挑战的、挫折是与生俱来的。

也就是是说,如果你没有足够强的“抗压能力”和“负能量自我调整能力”,很难去胜任HRBP这个岗位的。

相比较而言,传统HR的职能工作,场景和流程通常可控的,可预期的,而且有HR整个部门来对抗失败风险,不需要那么强的内驱和自驱动。

更直白一点,做HRBP其实需要一点自嗨精神,要不然很容易抑郁。

2、变化感

(1)拥抱变化——HRBP侧重“拥抱变化”,传统HR喜欢“执行计划

其实,并不是传统HR喜欢“执行计划”,而是传统HR部门在组建的时候,通常都是按职能模块分工,HR基本都能各司其职、各管一摊,有相对清晰的岗位说明书,比较明确的汇报对象和工作结果。

在这样的前提下,评估传统HR,往往是你的“执行力”、“计划完成情况”、“上级领导对你的认可”。

HRBP为什么要侧重“拥抱变化”,因为没有一个HRBP工作界面是一样的,比如支持的团队人数不一样,有的几十人,有的可能几千人;团队的性质不一样,有的属于研发,有的属于销售,团队的成长周期不一样,有的刚成立,有的十几年了;区域大小不一样,有的属于城市,有的属于整个北方大区……

在那么多的“不一样”的条件下,HRBP必然是要灵活多变,适者生存,评估一个HRBP是不是合格,需要考虑更多的维度。

(2)跨界发展——HRBP关注“增量工作”,传统HR关注“存量工作”

所谓增量工作,换个比较简单的说法,就是HRBP除了HR自身的工作,还有很多非HR的工作,比如你要主动理解业务,就要去做业务洞察和业务诊断,比如你要取得团队的信任,你要能解决团队氛围提升、主管个人成长等具体问题。

为什么HRBP会出现增量工作?前面大致也说过,一方面是服务的对象和支持的内容比较多,还有另外一方面,HRBP面临许多的管理变量或者叫不确定管理,像华为遇到的美国制裁令、互联网企业频繁的架构调整、高管变动、竞争对手变化等。这些因素都会直接HRBP工作开展。

HRBP面对增量工作的时候,需要强大的独立思考和独立决策能力,因为没有人会告诉你正确的做法是什么。

3、能力描述

(1)强调成事——HRBP需要成事的能力,传统HR需要做事的能力

所谓成事的能力,有一句英文叫“make it happen”,这个意思并不是简单的“让这个事情发生”,而是“让这个事情梦想成真”,你要为结果负责。

所以,你想要成事,不能只靠你自己做事,你要有强大Leadership沟通力,要能影响员工,能助力业务Leader整合更多的资源,最后真正“make it happen”。阿里巴巴HR有一句话说的很精准:“你要学会通过人和团队去拿最终结果”,大概也是这个意思。

“成事的能力”和“做事的能力”差别在哪里?前者是“make it happen”,后者更像“just do it”,因为传统HR的工作流,最后拿结果背责任往往是HRD或HR老大,你做好分内的工作就行了。

(2)强调前瞻——HRBP需要洞察力,传统HR更需要诊断

做HRBP,基本都有一个共识,要懂业务,换个角度说,就是你的“业务洞察能力要强”。

怎么去理解“业务洞察”?洞察的英文是Insight,原来的意思是透过现象看本质的能力

我们理解“洞察”,还有一层意思,洞察力是基于未来的,思维方式是由今天推断未来的,属于前瞻性式思考,通常老板们的“洞察能力”都比职业经理人强,因为他们总是着眼行业组织的未来。

反过来看“诊断力”,思维方式主要是基于现状反推过去,由结果反推原因,无论是人才诊断还是组织诊断,要评估人才潜力或者组织健康度,主要采用差距分析对比分析数据分析等方法,这些能力,HR们和咨询公司顾问都是比较擅长的。

当然,做HRBP不只是需要洞察力,诊断力同样不能少,只是侧重点不同。

总结:第一个是需求角度,即why,企业为什么需要HRBP。第二个是交付角度,偏向Who,谁更适合做HRBP,HRBP需要什么能力。

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