员工胜任素质模型与任职资格,构建全案超强汇总!

如何提升企业的核心竞争力
如何招聘和选拔适合本企业的优秀人才
如何提高员工工作绩效
如何完善和提升企业人力资源管理水平?
需要构建与组织相匹配的胜任力模型及测评体系。

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手把手教你:胜任力模型与测评技术应用 .ppt

市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的今天,企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现,企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争,人力资源管理已经成为企业发展的重要保证。文档主要内容包括:

  • 胜任力模型及其构建:胜任力、胜任力模型、胜任力模型的构建。
  • 测评技术及其应用:测评与胜任力的关系、测评的种类和作用、如何测评胜任力。
  • 如何建立以胜任力为核心的测评体系:什么是胜任力测评、测评与胜任力模型的关系、胜任力测评与传统人事测评的区别等。
  • 如何快速、高效构建胜任力模型及与测评的亲密接触,观念的更新比掌握知识更重要。
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员工胜任力模型及标准 .doc

胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型,通常包含了一个或多个群组,而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征,且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3~5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。

构成胜任力的特征有三个重要特性:

  • 工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工的未来工作绩效;
  • 与任务情景相联系,具有动态性;
  • 能够区分业绩优秀者和业绩一般者。
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员工胜任素质模型与任职资格全案 .doc

胜任素质模型的构建方式:
1.行为事件访谈法:是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术,类似于绩效考核中的关键事件法
2.STAR工具:助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。主要有以下四个问题。
(1)S(situation):那是一个怎么样的情境?什么样的因素导致了这样的情境?在这个情境中有谁参与?
(2)T(task):您面临的主要任务是什么?为了达到什么样的目标
(3)A(Action):在那样的情境下,您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么?
(4)R(result):最后的结果是什么?过程中又发生了什么?
3.专家小组法:专家小组法又称“德尔菲法”,主要任务是召集对目标岗位有充分了解和深刻认识专家,收集他们对目标岗位核心素质的看法和意见
4.评价中心法:在构建胜任素质模型和进行人才选拔时,二者都要用到评价中心法,评价中心法用于构建胜任素质模型时,主要是对目标岗位的前任和现任任职者实施评价;而用于人才选拔时,主要是对目标岗位的候选人进行评价。
5.问卷调查法:问卷调查法是一种能够快速收集素质模型资料的方法。目前,比较常用的问卷调查法是360°反馈的方法,其可以收集目标岗位的胜任素质要素及行为表现。

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员工通用素质辞典 .doc

员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

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职位序列岗位胜任能力评价标准参考 .doc

胜任素质由三部分构成,包括了一个组织为实现其战略目标、获得成功,对组织内个体所需具备的能力技能知识的综合要求。

能力是从组织的战略目标、基本宗旨和价值观中派生出来的针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。如领导能力沟通能力、学习能力等。

技能和知识是依据员工所在的岗位性质,或是部门类别不同而需要的专业知识和技能。如市场开拓商务谈判技能及行业知识、专业知识等。

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企业中层管理岗位能力素质模型 .doc

模型构建的步骤:
1.明确战略目标
2.确定目标岗位
3.界定绩优标准
4.选取样本
5.收集、整理数信息
6.定义岗位胜任素质
7.划分胜任素质等级
8.构建胜任素质模型

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人员素质辞典(通用类) .doc

词典对每个人员素质下定义,指出关键点,并做出行为分级。下面是部分素质能力的关键说明:
团队领导:激发团队成员的动力,营造良好团队氛围。
战略规划:理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。
计划执行:制定可操作性工作计划,区分轻重缓急,克服困难完成工作目标。
决策能力:对方案的分析和判断能力,做决定的果断性和冒险意识
培养指导:指导和培养下属及他人的意识和效果。
影响能力:为影响他人所采取行动的复杂性。
组织协调:对组织中的人、财、资源进行有效组织和合理调配。
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