——公益一类事业单位转型二类后，如何解决薪酬管理不公平的问题

【客户行业】事业单位

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某地公证机构于20世纪90年代经批准设立，是该市司法局直属国家公证机构，属于公益一类事业单位。主要承担业务包括办理各类法律行为公证、各类具有法律意义的文书的公证、各类具有法律意义事实的公证、各类具有法律意义的文件上的签名、印鉴属实，译本、影印件与原件相符的公证事务、赋予债权文书具有强制执行效力等业务。在积极履行职责的同时，还打造特色服务，成为行业中服务范围广、资质全面的优秀单位。

自批准设立起，该单位一直秉承“服务为民，守正求真”的传统理念，并积极履行“创新高效”的新发展理念，扎根基层、培养人才、信息管理是该单位的三大板块建设，并形成以拓展业务、线上办理、运营客户为一体的新型发展路线。曾多次被评为全省公证质量先进单位。

近两年，随着国家政策的改变，该单位转型为公益二类事业单位，需要自己拓展业务、创造效益来维持单位发展。为了保障业务，该单位积极寻求新思维、新方向，但在实施中却面临一些管理难点，主要的短板在于薪酬管理方面，主要表现为薪酬引导性不足，没有体现发展特点；薪酬激励性不足，存在大锅饭问题，干多干少一个样。长久以往，大家逐渐“躺平”，对工作的积极性不高，影响单位内部工作效率。

【分析解读】

华恒智信人力资源咨询团队受邀前往该公证机构进行调研和访谈工作，与单位领导、科员开展了细致的沟通，通过了解各类岗位的基础信息，发现单位在薪酬管理工作上存在着一些问题：

一、薪酬无法反映岗位区别

该单位转型之前，整个单位工作氛围比较轻松，人员习惯于旱涝保收的环境。但是转型之后，由于国家差额拨款，需要单位自己创收保障薪资。在增加了经营压力的情况下，那么面临一个问题，不同岗位的价值有所区分：比如业务部门，需要直面群众，对业务的要求提高，直接承担了经营指标，压力也变大；而办公室等职能科室工作压力相对较小，工作氛围相较轻松。针对不同岗位，工作压力不同拿到的薪酬却差不多，难免会挫伤特殊岗位或者一线岗位人员的积极性，他们认为，自己为单位创造再多的价值，还是拿到和其他相对较轻松岗位一样的薪酬，没有实际奖励，存在一定的不公平。

二、薪酬无法反映人员的工作价值差别

事业单位目前的薪酬是以“基本工资+绩效工资+津贴补贴+其他工资”构成的，其中，绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效。除了奖励性绩效，每部分构成都是由国家政策按照职级确定，只能依靠一部分绩效工资来拉开差距。但是大部分事业单位内部的现象是领导担心得罪人，在奖励性绩效工资的分配系数上存在平均主义，比如不同科室的科长分配系数都是1.1，副科长都是0.9，科员都是0.75，导致大家干多干少一个样。所以在转型之前，同一岗位职级的不同人员，无论大家做多做少，奖励性绩效也是按照职级确定，成为“固定金”，处在同一岗位职级的人员薪资是一样的。在转型之后，需要人员为创造收益做出努力，那么一定存在有些人员工作量多，有些人员工作量少；有的工作业绩好，有的工作业绩差；有的人员能力相对高，有的人员能力相对低。如果此时还是按照平均主义分配奖励性绩效，无法对工作量多的人员进行激励，具有一定的不公平性。

【解决对策】

一、在薪酬结构方面，引入岗位价值系数，促进人员承担重点职责，实现向一线倾斜的管理目标

针对薪酬无法体现岗位区别的问题，华恒智信建议针对各类岗位，设置不同的岗位价值系数，建立岗位价值评估模型，从上岗难度、工作复杂度、对单位的影响、监督管理、沟通协调五个维度去衡量，比如办公室、财务室、档案室，这些科室的特点是偏向处理事务，工作压力相对较小，设置相对较低的岗位价值系数，对于民事科、经济科、涉外科、办证大厅，这些科室的特点更倾向于直面群众，工作压力相对较大，设置相对较高的价值系数，通过对不同岗位设置不同的系数，体现各类岗位对经营方面的关联度，帮助大家明确自身肩负的责任。

二、引入工作价值系数，拉开奖励性绩效工资差距

针对薪酬无法反映人员工作价值差别的问题，项目组专家建议引入能够反映工作价值的各项系数。结合本单位的激励倾向，考虑将体现工作价值的要素分为如下维度：包括工作量系数、工作业绩系数、工作能力系数，并与行业标准、历史标准作为参照。对于工作量系数，设置工作量、工作时间指标；对于工作业绩系数，设置业务数量、质量指标；对于工作能力系数，设置业务能力、研究能力、创新能力、反应能力、学习能力指标。

针对各个维度的评价方式，项目组建议引入三级目标评价法，三级目标评价法即对各项工作通过与历史标准、行业标准等进行对比，建立出最低标准、中等标准、最高标准，达到最高标准进行奖励，低于最低标准进行约束。对于各项系数，在不同行为下提供不同浮动范围。例如对于工作量方面，加强日常工作记录，开展关键工作事项的时间、频次记录，最终工作量在关键事件上，比过往数据提高的，系数上浮，例如办公室人员对重大活动的报告撰写，之前是一周两次，现在是一周五次，能够反应出办公室人员的工作量的增多，所以系数可以上调；对于工作业绩方面，对重点业务的进展情况、所用时间、完成质量进行记录，高于历史标准的，系数上浮，例如业务科室之前处理业务所用时间大概在一周左右，现在所用时间缩短至3天左右，能够体现业务部门开展工作所用时间缩短，效率提高，所以系数上调；对于工作能力方面，加强不同岗位重点能力的考察，如研究部门重点考察研究和创新能力，高于历史标准的，系数上浮。通过这种方式，鼓励人员多劳多得，优绩优酬，提高人员工作积极性和主动性，以保留绩优人才、奖励主动拓展业务。

【总结】

薪酬管理是很多事业单位转型中较为棘手的一个难题，面临着总额有限和员工积极性两方面的平衡问题，传统的职级定薪，往往无法适应事业单位的发展状况。专家组老师建议从调薪角度出发，引入岗位价值系数、工作量系数，通过调整奖励性绩效工资拉开人员收入差距。在调薪过程中，要让人员看到发展空间和希望，又要避免薪酬带来的成本增加，薪酬通过与岗位和工作量结合是较好的改革方案。经过扎实的理论研究和实践经验，解决了该事业单位薪酬管理方面的难题，获得客户的高度认可。

——公益一类事业单位转型二类后，如何解决薪酬管理不公平的问题

【客户行业】事业单位

【问题类型】薪酬管理

【客户背景】

某地公证机构于20世纪90年代经批准设立，是该市司法局直属国家公证机构，属于公益一类事业单位。主要承担业务包括办理各类法律行为公证、各类具有法律意义的文书的公证、各类具有法律意义事实的公证、各类具有法律意义的文件上的签名、印鉴属实，译本、影印件与原件相符的公证事务、赋予债权文书具有强制执行效力等业务。在积极履行职责的同时，还打造特色服务，成为行业中服务范围广、资质全面的优秀单位。

自批准设立起，该单位一直秉承“服务为民，守正求真”的传统理念，并积极履行“创新高效”的新发展理念，扎根基层、培养人才、信息管理是该单位的三大板块建设，并形成以拓展业务、线上办理、运营客户为一体的新型发展路线。曾多次被评为全省公证质量先进单位。

近两年，随着国家政策的改变，该单位转型为公益二类事业单位，需要自己拓展业务、创造效益来维持单位发展。为了保障业务，该单位积极寻求新思维、新方向，但在实施中却面临一些管理难点，主要的短板在于薪酬管理方面，主要表现为薪酬引导性不足，没有体现发展特点；薪酬激励性不足，存在大锅饭问题，干多干少一个样。长久以往，大家逐渐“躺平”，对工作的积极性不高，影响单位内部工作效率。

【分析解读】

华恒智信人力资源咨询团队受邀前往该公证机构进行调研和访谈工作，与单位领导、科员开展了细致的沟通，通过了解各类岗位的基础信息，发现单位在薪酬管理工作上存在着一些问题：

一、薪酬无法反映岗位区别

该单位转型之前，整个单位工作氛围比较轻松，人员习惯于旱涝保收的环境。但是转型之后，由于国家差额拨款，需要单位自己创收保障薪资。在增加了经营压力的情况下，那么面临一个问题，不同岗位的价值有所区分：比如业务部门，需要直面群众，对业务的要求提高，直接承担了经营指标，压力也变大；而办公室等职能科室工作压力相对较小，工作氛围相较轻松。针对不同岗位，工作压力不同拿到的薪酬却差不多，难免会挫伤特殊岗位或者一线岗位人员的积极性，他们认为，自己为单位创造再多的价值，还是拿到和其他相对较轻松岗位一样的薪酬，没有实际奖励，存在一定的不公平。

二、薪酬无法反映人员的工作价值差别

事业单位目前的薪酬是以“基本工资+绩效工资+津贴补贴+其他工资”构成的，其中，绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效。除了奖励性绩效，每部分构成都是由国家政策按照职级确定，只能依靠一部分绩效工资来拉开差距。但是大部分事业单位内部的现象是领导担心得罪人，在奖励性绩效工资的分配系数上存在平均主义，比如不同科室的科长分配系数都是1.1，副科长都是0.9，科员都是0.75，导致大家干多干少一个样。所以在转型之前，同一岗位职级的不同人员，无论大家做多做少，奖励性绩效也是按照职级确定，成为“固定金”，处在同一岗位职级的人员薪资是一样的。在转型之后，需要人员为创造收益做出努力，那么一定存在有些人员工作量多，有些人员工作量少；有的工作业绩好，有的工作业绩差；有的人员能力相对高，有的人员能力相对低。如果此时还是按照平均主义分配奖励性绩效，无法对工作量多的人员进行激励，具有一定的不公平性。

【解决对策】

一、在薪酬结构方面，引入岗位价值系数，促进人员承担重点职责，实现向一线倾斜的管理目标

针对薪酬无法体现岗位区别的问题，华恒智信建议针对各类岗位，设置不同的岗位价值系数，建立岗位价值评估模型，从上岗难度、工作复杂度、对单位的影响、监督管理、沟通协调五个维度去衡量，比如办公室、财务室、档案室，这些科室的特点是偏向处理事务，工作压力相对较小，设置相对较低的岗位价值系数，对于民事科、经济科、涉外科、办证大厅，这些科室的特点更倾向于直面群众，工作压力相对较大，设置相对较高的价值系数，通过对不同岗位设置不同的系数，体现各类岗位对经营方面的关联度，帮助大家明确自身肩负的责任。

二、引入工作价值系数，拉开奖励性绩效工资差距

针对薪酬无法反映人员工作价值差别的问题，项目组专家建议引入能够反映工作价值的各项系数。结合本单位的激励倾向，考虑将体现工作价值的要素分为如下维度：包括工作量系数、工作业绩系数、工作能力系数，并与行业标准、历史标准作为参照。对于工作量系数，设置工作量、工作时间指标；对于工作业绩系数，设置业务数量、质量指标；对于工作能力系数，设置业务能力、研究能力、创新能力、反应能力、学习能力指标。

针对各个维度的评价方式，项目组建议引入三级目标评价法，三级目标评价法即对各项工作通过与历史标准、行业标准等进行对比，建立出最低标准、中等标准、最高标准，达到最高标准进行奖励，低于最低标准进行约束。对于各项系数，在不同行为下提供不同浮动范围。例如对于工作量方面，加强日常工作记录，开展关键工作事项的时间、频次记录，最终工作量在关键事件上，比过往数据提高的，系数上浮，例如办公室人员对重大活动的报告撰写，之前是一周两次，现在是一周五次，能够反应出办公室人员的工作量的增多，所以系数可以上调；对于工作业绩方面，对重点业务的进展情况、所用时间、完成质量进行记录，高于历史标准的，系数上浮，例如业务科室之前处理业务所用时间大概在一周左右，现在所用时间缩短至3天左右，能够体现业务部门开展工作所用时间缩短，效率提高，所以系数上调；对于工作能力方面，加强不同岗位重点能力的考察，如研究部门重点考察研究和创新能力，高于历史标准的，系数上浮。通过这种方式，鼓励人员多劳多得，优绩优酬，提高人员工作积极性和主动性，以保留绩优人才、奖励主动拓展业务。

【总结】

薪酬管理是很多事业单位转型中较为棘手的一个难题，面临着总额有限和员工积极性两方面的平衡问题，传统的职级定薪，往往无法适应事业单位的发展状况。专家组老师建议从调薪角度出发，引入岗位价值系数、工作量系数，通过调整奖励性绩效工资拉开人员收入差距。在调薪过程中，要让人员看到发展空间和希望，又要避免薪酬带来的成本增加，薪酬通过与岗位和工作量结合是较好的改革方案。经过扎实的理论研究和实践经验，解决了该事业单位薪酬管理方面的难题，获得客户的高度认可。