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某水务投资集团公司的薪酬改革项目纪实

客户行业】水务投资

【问题类型】薪酬体系

【客户背景】

某水务投资集团位于北方某省,于2005年成立以来,致力于国家水利工程方面的项目投资、水利工程的日常运营管理等,拥有丰富的工程投资、建设、运营等经验,主导了国家级节水供水重大水利工程。依托于专业实力和国家政策,经过数十年发展,公司规模不断扩大,与此同时,公司遇到了人才流失、引入人才困难、现有人员积极性不强等问题,经过调研发现,公司在建设初期,薪酬水平是依据市场化高端水平确定的,吸引了大量人才,经过十多年,薪酬机制依然保持着当年的结构和水平,仅仅依靠项目奖金激励工资来提升薪酬。然而当开拓性项目减少、激励工资趋于稳定的时候,大家工资逐步回落。

在过去的发展过程中,凭着政策支持、运营方面的优势,公司得以快速发展。近年来随着水利项目多数进入维护阶段,以及内部员工的更新换代,公司在管理方面的问题阻碍了进一步发展。经过企业内部调查,这些问题主要体现在员工薪酬多年没有提升、调薪机制不合理、干多干少一个样、人才逐渐流失、员工积极性下降等各个方面。该公司经过多次尝试,由于岗位类型较多、历史包袱较重,始终效果不佳,因此决定借助专业第三方的力量,针对薪酬体系开展改革

【合作方式及问题调研】

在项目合作方式上,华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式,每种方式有相应的适用条件和成本。经过反复沟通,了解到本公司的管理基础不足、各类岗位的细分序列较多,因此采取了“聚焦具体问题提供专业解决方案”的项目制方式开展合作。

项目制的特点在于以专家组为主导,开展整项工作的调查、设计及落地工作,该公司人力资源部从旁协助。华恒智信成立专家组后,入驻现快速开展深入调研,由于薪酬体系的改革需要针对具体问题而提供针对性方案,项目组经过细致调研、内外部分析,以及和公司高层领导进行探讨,项目组了解到公司的薪酬体系存在以下主要问题:

1、薪酬收入水平与市场化水平脱节,导致人才流失、对外竞争性不足。

该公司从数十年前确定了薪酬管理体系后,一直没有调整过,始终保持当年的薪酬规定工资水平。近几年出现人才流失、新员工招聘困难等问题,严重影响了内部人员的工作积极性,经过内部调研,员工普遍反映工资收入低于市场水平。在新员工招聘时,往往为了吸引新人,制定贴合市场化的薪酬水平,却又导致新人、老人的工资倒挂、存在不公平等现象,影响了内部团队稳定。

2、薪酬结构不合理,缺少激励性,干多干少一个样。

在原先的薪酬体系中,重视稳定、职级等因素,对于绩效方面的考虑不强,在薪酬结构上较为固化,各类岗位的薪酬结构较为相似,都存在固定部分多、浮动部分少等问题。为了维持稳定,同样职级的岗位拿到的工资相似,在后续工作职责增加、工作要求增加的时候,对于承担重点职责的人员、能力较强的人员来说,薪酬和其他人较为相似,绩效部分占比低,导致干多干少一个样,薪酬缺少激励性。此外,在薪酬结构中,没有对长期目标进行激励,大家只重视眼下的业绩情况,甚至会损害公司长期利益

3、在存在总额限制的情况下,调薪机制不合理,员工看不到希望。

作为传统的国企单位,公司的薪酬总额受到上级规定。在此基础上,为了不突破总额,薪酬的变化空间较小,对于多数人员来说,只有升职才能加薪,然而国企的稳定机制下,大家都属于“一个萝卜一个坑”,晋升困难,相应的调薪也较为困难。员工只能通过熬年头来调薪,论资排辈,影响了工作积极性

项目实施方案

经过与各序列的领导、骨干代表沟通,调研现情况,项目组了解到薪酬体系问题是本公司目前面临的核心问题。项目组在深入了解、多方案设计的基础上,采取了以下方式解决本次项目的难题:

1、开展市场薪酬调研,明确公司薪酬战略,对重点岗位保障外部竞争性

针对目前各类员工都反映工资低、要求提升薪酬的情况,公司希望开展市场薪酬调研,明确与外部市场薪酬差距。华恒智信在长期开展咨询工作的过程中,积累了大量薪酬实际数据,同时定期出具专业的薪酬行业报告,从外部调研角度,项目组按照如下三个角度开展调研:

首先,明确公司定位,包括所处地理位置、行业规模、发展阶段、企业性质等,在此基础上开展薪酬对标才是有意义的。北京的公司和三线城市的某公司固然薪酬水平不同,企业规模和所在行业也会直接影响岗位薪酬

其次,在对标中,要注意全面性。很多企业在对标时,仅仅看到该岗位的薪酬水平与外部相比的高低,却没有注意到,不同企业对该岗位的职责要求是不同的、对人员能力的要求也不同,其薪酬水平并不能直接套用。例如同样是机要秘书岗,在有的国企中仅仅承担了来文传递、存档等工作,在有的企业中要帮助领导拟定意见、传递到合适的领导手中、给上级做出及时反馈等,其职责重要性不可同日而语。同样是公寓主管,在企业中员工宿舍的公寓主管职责,与外部房屋中介的公寓主管是完全不同的职责和责任要求,薪酬也相差很多。

最后,薪酬水平的对标中,还要明确公司对不同岗位、人员的要求。某岗位如果在本公司是重要岗位、关键人才,薪酬也要相应有所倾斜。例如,作为法务岗,在律师事务所和在一般企业中的重要性是不同的,企业中的法务岗多数情况下承担了合同检查、日常合法合规风险防范、对外协调法务专家工作,并不一定是核心岗位;而律师事务所中,法务岗是重要的岗位,对人员的能力要求、学历证书要求相对要更高,薪酬自然也是不同的。

因此,在完成薪酬调研后,项目组专家提醒,该结果仅仅能作为参考,而不能直接用于调整薪酬。不同企业的情况不同、对岗位要求不同,要结合自身情况确定。经过调研,虽然大家都在说自身薪酬低于外部,实际上仅仅有少数岗位的薪酬水平处于外部薪酬范围的低值,考虑到部分岗位的职责强度、工作能力要求,并没有达到远低于外部的情况。通过调整合理的薪酬结构,加强公平性、体现多劳多得,给予大家薪酬提升的机会和空间,更有利于公司的发展。

2、在对岗位进行分层分类的基础上,优化薪酬结构,明确固浮比,帮助公司实现内部公平

针对薪酬结构的问题,专家组经过调研,目前公司的多类岗位工作特点各有差异,因此分层分类建立了对应的薪酬结构。

在层级上,领导层要承担更多的责任,以年薪制为主的基础上,加大绩效部分、奖金部分的占比。对中层干部,建立以角色责任为引导的薪酬结构机制,根据所在部门不同、承担责任不同,提供不同比例的绩效工资,并与实际工作结果挂钩。对于员工层,根据所在岗位序列的特点设计不同的薪酬结构。例如,对于经营类岗位,重在绩效提成,在基础工资方面适当降低,建立了相应的激励机制,并建立阶梯式的激励方法,根据完成业绩的水平所处阶梯不同,提成标准逐步提升,并对短期效益长期效益进行分别计算,以提高员工对长期业绩的重视。对于关键的工程、技术类岗位,按照项目制建立薪酬结构,项目进展过程中采取薪酬发的模式,项目结束后根据评价结果再行对接,重点加大项目奖金的激励。对于职能类岗位,在提供基础保障工资的基础上,将绩效部分与日常工作行为工作质量、工作进度等挂钩,适当降低奖金的占比。

经过薪酬结构的梳理,对于公司的重点岗位、关键人才,提供更有竞争力的激励办法;对于日常岗位,则重在加强日常保障类薪酬。打破过去的大锅饭情况,将薪酬的调整与实际职责、业绩情况合理挂钩,实现内部公平

3、在总额范围内,优化激励模式,从多个角度建立激励方法。

薪酬总额限制范围内,项目组提出优化薪酬激励模式、建立全面薪酬的思路。单纯通过物质激励往往只能发挥短期、暂时的作用,而且总额限制下,也无法保障每年都能增加,通过全面薪酬机制的建设,更有利于长期激励。在全面薪酬模式下,集团将目前的各项特色福利、上班时间优化、晋升空间、薪酬调整空间进行梳理,和目前的各项评价机制有机结合。对于不同的员工来说,在业绩提升的情况下可以对接绩效薪酬增加,在完成公司鼓励的行为下可以得到奖金激励,在培养后备人才后可以进入晋升候选池,在完成重大项目后可以得到带薪假期等。此外,虽然薪酬水平无法短期内提高,项目组提供了公平的多渠道薪酬调整机制。通过在人才培养公司文化建设、安全风险防范、全员营销人才引进、取得社会荣誉、技术研究突破等方面做出贡献,均可以得到薪酬提升的机会。通过打开薪酬调整渠道、拓展激励模式,避免了过去大家总是集中在质薪酬方面、仅仅依靠升职才能加薪的路径,合理引导员工行为

【项目总结】

人力资源管理工作中,薪酬体系处于核心位置,同样的薪酬总额,在不同的薪酬体系中,会出现完全不同的激励效果,因此对于人力资源部来说,如何发放薪酬才能最大化激励效果是长期的课题。

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