目前许多企业有相应的考核制度，绩效管理投入力度也较大，然而仅仅开展考核，很难促进绩效的质变提高，要如何去总结过去的不足、如何针对个体的特点制定下一步的工作计划？绩效面谈是解决以上问题的良策。

若不进行及时且具有针对性的绩效面谈，企业就可能只进行了绩效考核而没有改变绩效管理模式，并未从根本上提升绩效管理。有的企业即使进行了绩效面谈，也未达到理想的效果。对此，华恒智信专家老师经过长期咨询发现这是因为对绩效面谈的定位不清晰，导致企业内部进行绩效面谈时流于形式。那么怎么才算得上高效的绩效面谈呢？团队通过对绩效面谈的定位作出了具体的解释：

一、绩效面谈是主要业务的未完成情况的问题客观分析会，因此，要求在面谈中，对员工未完成工作的问题进行分析

绩效面谈针对的是员工主要承担的任务和工作的完成情况开展分析，要求的是对造成员工未完成工作的问题的分析，而不是简单的说明未完成工作，甚至单纯批评员工。考核的内容往往是员工所应该承担的任务和工作，是员工必须承担的责任，因此不仅要找到未完成工作的客观原因，还要究其根本，发现背后的可改善空间。只有逐个对造成这些未完成情况的问题进行客观分析，才有可能对问题进行改进，从而为下一绩效管理周期奠定基础。

二、绩效面谈是组织目标结果完成会，而不是个人工作的细节和过程汇报会

绩效管理的根本目的是促进组织目标结果的完成，因此在绩效面谈中，重点要集中于组织目标结果完成过程中的细节，而不是个人工作的细节和过程汇报会。许多员工在进行绩效面谈时常常着重于自己所做的工作与取得的成果，强调个人工作的细节和过程等，却忽视个人工作在组织目标结果完成中的价值。在在实践中，常常发现，许多企业的每个员工考核成绩都很好，但企业的业绩却下降了，正是因为绩效面谈忽视了个人工作在组织目标结果完成过程中所发挥的价值，导致员工的考核指标与公司业绩相互间缺少关联。

三、绩效面谈是重点工作批评与自我批评会，而不是个人的自我吹嘘或自我否定会

绩效面谈是人、事分开的客观的批评会，是对重点工作的批评会与对自我的批评会。进行绩效面谈，要求员工将人、事分离，针对个人工作中的优点与不足和个人所完成的任务分别进行客观的评价，而不是小事大说，混合人、事评价以进行自我的吹嘘或者虚假的上纲上线的自我否定会。强调员工对自我工作的反省与纠正，而不是为了应付领导获得更高的绩效评价而作自评吹牛。

四、绩效面谈是未来工作策略与重点目标确认会，需要对未来工作策略与重点目标进行明确的确认

要想真正发挥绩效面谈的作用，就须对未来工作策略与重点目标进行明确的确认。绩效管理是一个往复不断的循环，而绩效面谈既是对一个绩效考核周期的总结，又是下一个绩效管理周期开始。只有在绩效面谈阶段对未来工作策略与重点目标进行明确的确认，才能为下一阶段的绩效管理奠定基础，从而达到持续提升个人、组织绩效的目的。反之，宽泛的定性期待并不能为员工与组织的下一步工作指明方向，最终只会事倍功半。

华恒智信专家指出，要达到高效的绩效面谈，可以通过客观分析主要业务的未完成情况的问题、侧重于组织目标结果完成情况、强调重点工作批评与自我批评、明确未来工作策略与重点目标来实现，以为下一阶段的绩效管理周期奠定良好基础。

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目前许多企业有相应的考核制度，绩效管理投入力度也较大，然而仅仅开展考核，很难促进绩效的质变提高，要如何去总结过去的不足、如何针对个体的特点制定下一步的工作计划？绩效面谈是解决以上问题的良策。

若不进行及时且具有针对性的绩效面谈，企业就可能只进行了绩效考核而没有改变绩效管理模式，并未从根本上提升绩效管理。有的企业即使进行了绩效面谈，也未达到理想的效果。对此，华恒智信专家老师经过长期咨询发现这是因为对绩效面谈的定位不清晰，导致企业内部进行绩效面谈时流于形式。那么怎么才算得上高效的绩效面谈呢？团队通过对绩效面谈的定位作出了具体的解释：

一、绩效面谈是主要业务的未完成情况的问题客观分析会，因此，要求在面谈中，对员工未完成工作的问题进行分析

绩效面谈针对的是员工主要承担的任务和工作的完成情况开展分析，要求的是对造成员工未完成工作的问题的分析，而不是简单的说明未完成工作，甚至单纯批评员工。考核的内容往往是员工所应该承担的任务和工作，是员工必须承担的责任，因此不仅要找到未完成工作的客观原因，还要究其根本，发现背后的可改善空间。只有逐个对造成这些未完成情况的问题进行客观分析，才有可能对问题进行改进，从而为下一绩效管理周期奠定基础。

二、绩效面谈是组织目标结果完成会，而不是个人工作的细节和过程汇报会

绩效管理的根本目的是促进组织目标结果的完成，因此在绩效面谈中，重点要集中于组织目标结果完成过程中的细节，而不是个人工作的细节和过程汇报会。许多员工在进行绩效面谈时常常着重于自己所做的工作与取得的成果，强调个人工作的细节和过程等，却忽视个人工作在组织目标结果完成中的价值。在在实践中，常常发现，许多企业的每个员工考核成绩都很好，但企业的业绩却下降了，正是因为绩效面谈忽视了个人工作在组织目标结果完成过程中所发挥的价值，导致员工的考核指标与公司业绩相互间缺少关联。

三、绩效面谈是重点工作批评与自我批评会，而不是个人的自我吹嘘或自我否定会

绩效面谈是人、事分开的客观的批评会，是对重点工作的批评会与对自我的批评会。进行绩效面谈，要求员工将人、事分离，针对个人工作中的优点与不足和个人所完成的任务分别进行客观的评价，而不是小事大说，混合人、事评价以进行自我的吹嘘或者虚假的上纲上线的自我否定会。强调员工对自我工作的反省与纠正，而不是为了应付领导获得更高的绩效评价而作自评吹牛。

四、绩效面谈是未来工作策略与重点目标确认会，需要对未来工作策略与重点目标进行明确的确认

要想真正发挥绩效面谈的作用，就须对未来工作策略与重点目标进行明确的确认。绩效管理是一个往复不断的循环，而绩效面谈既是对一个绩效考核周期的总结，又是下一个绩效管理周期开始。只有在绩效面谈阶段对未来工作策略与重点目标进行明确的确认，才能为下一阶段的绩效管理奠定基础，从而达到持续提升个人、组织绩效的目的。反之，宽泛的定性期待并不能为员工与组织的下一步工作指明方向，最终只会事倍功半。

华恒智信专家指出，要达到高效的绩效面谈，可以通过客观分析主要业务的未完成情况的问题、侧重于组织目标结果完成情况、强调重点工作批评与自我批评、明确未来工作策略与重点目标来实现，以为下一阶段的绩效管理周期奠定良好基础。

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