过往的营销经验告诉我们，对现有顾客的营销机会要远远大于潜在顾客，对现有顾客的服务成本也远远低于新顾客。而今，提供整体方案取代单独的产品销售成为大势所趋，互联网又将企业与消费者的双向沟通渠道打通，这些因素使得顾客关系在市场环境中逐渐明晰，对于企业来说，顾客份额相对于市场份额显得越来越重要。而对顾客科学的营销管理就变成了绝大多数商家必须面对的问题。
顾客区隔不是简单的数据库管理
最初的顾客区隔来源于数据库营销，原则是对顾客采取针对性的营销管理措施，而不是忽略他们之间的差异性。其基本方法如下：
然而，基于市场环境的复杂与行业间的差异，顾客区隔远没有这样简单。下面，笔者根据自己的实践经验，谈谈具体的顾客区隔技巧。
以上是笔者为一家健身机构所做的顾客区隔。
健身房的赢利业务主要分会员卡、私课、补剂、操课四大类，由于各项业务之间有着复杂的交叉促进关系，所以对现有顾客的分类也相对繁杂。
分类如何进行？编号分组。
例如顾客张三，长期会员，高频训练，入门级，其他渠道有消费，集中增肌，通过网络渠道购买补剂，男性。
他的编号为1123121，那么这个组的编号就是1123121，假设这个区隔组有50名顾客。
我们对应上表将这些编号的营销战略进行整合，得出：优质教练私教课销售；增肌类补剂与运动装备的零和渠道竞争。
理论上，这样编号分组一共能得出1944个分组，一般健身房的流量难以支撑这样的细分。但是实际操作后就会发现，真正有意义的分组最后可能只有十几个。
以上说的是分组的形式，而我想说的是分组的原则。我们分组的依据是什么？
顾客价值？没错，“会员类别”一栏，长期顾客相对于短期顾客确实是优质顾客；服务成本？也没错，“训练频次”一栏，低频训练者的服务成本会低于高频训练者，而卖卡的价格是一样的；消费动机？也对，“训练目的”一栏，不同训练目的的顾客来健身房的动机一定不一样……
这样的分析停留在表象，没有任何意义。
为的是基于顾客的差异性提供有针对性的营销管理。有针对性的营销管理是因为顾客有个性的需求倾向，也就是潜在需求。
那么答案就跃然纸上了，顾客区隔的依据是现有顾客不同的潜在需求。
这就像大众消费市场中的定位，之所以要定位，就是要聚拢一批有着相同潜在需求的顾客。只不过在顾客区隔中，“定位”用在了现有顾客的身上。“定位”越锋利，品牌越能直指人心；“区隔”越锋利，越能极化现有顾客的价值。
顾客区隔的两个原则
我们再分析一个案例，来谈谈顾客区隔中“营销管理”的问题。
下面是笔者为一家水上乐园所做的顾客区隔：
很明显，这次的顾客区隔很大程度上应用了“顾客级别区隔”的思路。
列举这个案例，笔者主要想说明两个“区隔管理”的原则。
1.交叉激励
一旦涉及“顾客级别区隔”，交叉激励的方法就屡试不爽。我们区隔顾客，一般会从多个维度进行区隔。如上图，我们是按照顾客来水上乐园的“游玩频次”和“场内消费额”两项数据进行区隔的，下面是笔者设计的具体激励方法：
场内年额外消费累计达到一定额度（A，B2.1），获得“水上贵宾”身份，享受门票方面多种优惠；年游玩频次达到一定数值（A，B1，C1），获得“水上常客”身份，享受场内消费的各种打折优惠。
我们会发现，这种机制对任何一类目标顾客的激励都是双引力的。以B1为例，给其“水上常客”身份，提供场内消费优惠，会促使更多的场内消费。同时，如果拿到“水上贵宾”身份，就能够得到门票折扣特权，这对于门票消费已经接近刚需的高频顾客是相当有吸引力的。所以一个激励措施，两个激励力。
当一个消费者在某个消费维度已经接近饱和，那么就给他们另一个维度的消费特权。这样一方面可以转移商家的成本，降低流失；另一方面可以促进他们在另一个维度上快速成长，成为顶级优质顾客。
2.流动性
从“交叉激励”来看，这个管理方式实际上是一个系统，对一个系统来说，流动性是格外重要的。
很容易理解，我们希望通过激励使顾客变得更优质，更有价值。例如，通过会员激励，我们希望B1由高频顾客成长为双高的黄金顾客；C2顾客是极具消费潜力的一次性顾客，我们不妨赠送他们一次门票，吸引他们来第二次，有了第二次就很有可能有第三次，他们也就会成为B2类顾客了。
再比如前文中健身房顾客区隔的案例。虽然更为复杂，但是依然有很强的流动性。只不过这种流动性的理想方向是我们需要格外注意的，比如低频训练的顾客变成高频，未必是好事，所以我们不能这样激励。对于激励方向，当然是往赢利和效益走。
顾客区隔分战术和战略区隔，战术区隔涉及预测模型，有一定技术壁垒。而战略区隔则适合所有规模的企业，哪怕一家小小的健身房。顾客区隔是一种“数据定位”的思维，不能局限于方法而束手束脚。
难道不是变相的价格歧视?
2016-10-03 08:27