TOC（系统制约理论）其实是一门注意力管理的科学，作为物理学家的高德拉特善于洞察人类的内心，科学家可以依赖推论来洞察肉眼无法企及的宏观世界或者微观世界。同时也点到一点：高德拉特的女儿也是一个心理学家哦。

高德拉特认识到决定企业盈利与发展的是一个要素：管理注意力！作为经营者，我们懂得管理我们的注意力吗？那些伟大的领导者其实就是一个善于管理注意力的人。

Goldratt博士提出了TOC管理思维与方法来挑战企业经营管理八大范畴的错误经营假设，并提出解决之道与改变方法。其实就是挑战我们传统意识的注意力所在，借用TOC的知识理论来一一道来：

一、 生产营运(Production Operation)

Goldratt博士认为生产营运最主要的错误假设在于：「资源闲置即是浪费」。当任何资源有闲置情况时，对于企业整体而言为极大的浪费。但就制造生产而言，实际上的最大产出决定于瓶颈资源。非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对最大有效产出没有帮助但对系统整体却有破坏力。Goldratt博士认为解决之道首在确认系统之「瓶颈资源」所在，然后决定要如何充份运用瓶颈资源，最后令其它非瓶颈资源全力配合瓶颈资源之运用。为了能够将此观念在实务上应用，Goldratt博士建议导入其所发展之DBR(Drum-Buffer-Rope)生产排程方法与缓冲管理(Buffer Management)。

【管理注意力：人的管理注意力会被你看不惯的事物所吸引，就如你看不惯工人或员工闲置着不干活，作为老板你就没有想到，他干活了会不会帮倒忙？如果他干活了而导致瓶颈资源雪上加霜，那么真的是帮倒忙。】

二、财务与绩效评估(Finance and Measurements)

Goldratt博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为：「提升局部效益即能提升整体效益」。然而个别部门目标与绩效衡量标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升效益。化解之道为以有效产出(Throughput, T)、存货(Inventory, I)与营运费用(Operation Expend, OE)，做为企业整体营运之衡量指标。而不是以原本的成本会计和局部效益来衡量绩效。推动方式乃是应用运用T, I, OE的观念重新评估公司的投资、产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。目标则是增加T（有效产出）、减少I（存货）与降低OE（营运费用）。

【管理注意力：作为最高领导人，你关注什么，你评价什么，部下或员工就会在哪里努力！领导人的一个主要职责就是价值的评估反馈：能够客观地反馈部下的改善是否为大局的整体最优服务？作为部下永远奉行的原则是：你评价什么，我就努力什么，你关注局部效益，那么我有什么理由去关注整体最优呢？】

三、工程、产品开发与项目(Engineering, IT – Multi-project management)

工程、产品开发与项目管理的主要的错误假设为：「要准时完成项目计划，必须要求项目内每一作业任务（Tasks）在其时限内准时完成」。然而事实上多重项目中共同资源竞争及其变异性是最大的问题，更由于人的惰性使然，每一个工作多加了许多保护时间，且拖至最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完工。项目网络通常只考虑作业间的相依性，但是资源的可用性与网络的布置两者并非单独决定而须同时考虑，在管理上要决定的不再只是「要径，Critical Path」，而是「关键链，Critical Chain」。解决之道必须将由各个作业组成的项目视为一个整体，错开个别的项目避免多任务作业(Multitasking)，将每一作业的缓冲浓缩为一个项目整体的安全缓冲(Safety Buffer)，并运用缓冲管理(Buffer Management)设定优先权。推行首要在于运用关键链(Critical Chain) 的观念来设定项目执行流程作业优先级，并采用缓冲管理来确保项目完成期限。

【管理注意力：专注才是高效率的必要前提，管理的注意力容易被“会叫的孩子有奶喝”所吸引，并且人的惰性会导致先松后紧，临时抱佛脚，最后导致各种不确定性发生而乱成一团，不良多任务是导致低效率的罪魁祸首，提升瓶颈资源的专注度，防止非瓶颈资源去干扰也是注意力管理的重要一环】

四、配销与供应链(Distribution and Supply Chain)

配销与供应链管理主要的错误假设是：「为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户」。但是如果库存补货均依照需求的平均量来给定，现实上将面临需求由于统计波动而与平均值有极大差异，因而导至缺货频繁，于是采增高库存量加以保护，但区域库存之间的调度却越加频繁。结果，每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。因此解决之道必须改变以往货品送出至经销商即视为销货的观念与做法。将原本这种“推”(Push) 的做法，改成以客户需求主导之“拉”（Pull）的观念。而其推行首要在于将库存回到源头管理(即Central Warehouse)，并与各配销通路的每一配销点建立互信补货系统。量身订做适合自己公司的配销管理，并克服导入的障碍与取得全体的共识。整个配销的衡量指标应修正为以下两种：订单交期延误天数（Throughput Dollar Day, TDD）与库存周转天数（Inventory Dollar Day, IDD），设法做到零TDD、低IDD的目标。

【管理注意力：许多人倾向于认为对销售渠道施加存货压力才能够促使他们积极努力销售，同时也才能保证客户不会因为缺货而丢失订单，许多人倾向于把风险或者库存转移到别人手里，即使别人倒闭也不关自己的事情，这些注意力倾向都不是双赢的行为，会导致啤酒游戏的蝴蝶效应，使得需求变动在整个供应链被放大，最后导致市场库存过多，最后一定会反过来伤害自己。】

五、营销(Marketing)

营销管理主要的错误假设是：「努力提升产品设计、生产、配销或营销手法，就能提升产品的市场价值」。但事实上，所获得的服务，或是出货形式、交货数量、付款方式等，对于需求状况不同的客户而言各有其吸引力，此亦为交易本身的附加价值所在。解决之道就是必须充分了解市场或客户期望的价值是决定于达到产品或服务需求者所希望拥有的效益之多寡。整个交易的市场价值最重要的是决定在获取此产品或服务时能对该客户带来的效益。因此必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，在双赢的情况下建立之令人无法拒绝的交易提议（Un-Refusable Offer, URO）。

【管理注意力：我们真的理解客户的真正痛点或真正内心关注什么需求吗？制约他们的核心冲突是什么？只有我们能够给客户带来什么独特的价值？自己的竞争对手或者客户的竞争对手为什么做不到？】

六、销售与说服(Buy-In and Sales)：

销售与说服主要的错误假设为：「成功销售的第一步是介绍你的产品或服务」。但事实上，当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。解决之道是应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。限制理论主张企业应以一套说服与销售的程序(The buy-in process)来做改变，这套程序的TOC方法如下：

1.首先将焦点放在问题所在。

2.接者解释解答的方向。

3.说明实施此可行解可以消除现存的不良效应。

4.说明实施此可行解将不会产生新的不良效应。

5.说明推行此可行解期间所将会产生的阻碍均能加以克服。

【管理注意力：我们自然的本能会让我们的注意力忽略我们认为不需要的东西，所以不要急于推销自己的产品，虽然这是唯卖是图是自己的需求（真的吗？因为关系自己的奖金和前途？），而是要好好了解对方真正需要什么？URO的本质是说服自己而不是说服对方，在对方完全可以接受的前提下，如何让自己能够接受而不是委屈自己，如何能够让自己找到双赢之道，才是关键？所以从关心焦点放在对方最关心的问题？一定要想真的是这个问题吗？背后的冲突是什么？只有相反的两个要素才能准确地定义问题】

七、人的管理(Managing People)：

人的管理最主要的错误假设为：「成功管理人的关键在于权位与权力」。其实成功管理人的关键在于互敬与互信。TOC运用或提供日常可用之管理工具并透过适度授权等方式来激发员工的潜能，使管理效率更具弹性与效率。推行之道是运用冲突管理、授权与团队合作等方式，让组织管理与运作更具弹性且有效率。

【管理注意力：人容易在在追求权力的过程中迷失自我，即使这样，人们还是乐此不疲，权力是解决冲突的简单粗暴的武器，简单说你不服从我的决定，权力就一定有办法惩治你，否则就不叫权力了，权力的背后是以惩罚的力量作为支撑；而权力的相对物是影响力，是让对方自己真正认识到或者觉悟到足够的利害而自主选择，并且有足够的动力，从一个利小而害大的地方转移到另一个利大而害小的地方的过程。只是认识到就会行动吗？肯定是不够的，有时候还要能够创造一些条件才能够做到？阳明心学告诉我们知行合一，如果没有行动，那么一定是知不到位导致的，没有真正触动其内心的知！】

八、策略与战术(Strategy and Tactics)：

策略与战术主要的错误假设为：「好的管理策略是经由降低营运费用(OE)来达到最高纯益 (Net Profit)」。例如：裁员，短期来看或许可以立即降低营运费用，股价也因而上扬，但事实上员工的Know-how是公司的无形资产，长期而言可能造成员工的不信认与不稳定感，这或许不是裁员所节省下来的营运费用可以补偿的。解决之道应该是为企业打造决定性的优势条件，创造出决定性的主宰角色。推行之道 则是公司能以永续经营为考虑，真正能打造出创造公司未来更光明而健康的策略与行动方案。

【管理注意力：什么是道？熟话说、伤其十指不如断其一指，一俊遮百丑，博弈的决定性的优势在哪？平庸泛泛之辈一定是是相对决定性优势而言，那么如何实现决定性的优势的愿景，否则就真的只能过干苦活累活脏活的日子。。真的吗？说不定决定性的优势在于你能够把苦活累活脏活干的比别人好？这才是大道和坦途，许多人不信，许多人非常信，就像相信要成为钢琴大师一定要每天练习3个小时至少练习10年以上。另外千里之行始于足下，每个事物的存在都有其理由，换句话说，如果没有1，也就没有2，一定要从可以落地的地方开始时，一定要从必要条件的实现开始，否则一切都是镜中花，水中月，空中楼阁而已，可以从别人不愿意干的苦活累活脏活干起，干得比别人好，这样对方一定愿意，对吗？其实就离老子讲的道不远了，什么是决定性优势，例如看看高速的发动机的原理，一秒钟可以转几千次，那里面一定是在干脏，累，苦的活吧，看看那棵一纵一横的战略战术树，真的是一块粗糙石头要经过千刀万剐才能成大家膜拜的一尊石佛！】

TOC（系统制约理论）其实是一门注意力管理的科学，作为物理学家的高德拉特善于洞察人类的内心，科学家可以依赖推论来洞察肉眼无法企及的宏观世界或者微观世界。同时也点到一点：高德拉特的女儿也是一个心理学家哦。

高德拉特认识到决定企业盈利与发展的是一个要素：管理注意力！作为经营者，我们懂得管理我们的注意力吗？那些伟大的领导者其实就是一个善于管理注意力的人。

Goldratt博士提出了TOC管理思维与方法来挑战企业经营管理八大范畴的错误经营假设，并提出解决之道与改变方法。其实就是挑战我们传统意识的注意力所在，借用TOC的知识理论来一一道来：

一、 生产营运(Production Operation)

Goldratt博士认为生产营运最主要的错误假设在于：「资源闲置即是浪费」。当任何资源有闲置情况时，对于企业整体而言为极大的浪费。但就制造生产而言，实际上的最大产出决定于瓶颈资源。非瓶颈资源为追求其个别效率而全力生产，只会制造更多的在制品，对最大有效产出没有帮助但对系统整体却有破坏力。Goldratt博士认为解决之道首在确认系统之「瓶颈资源」所在，然后决定要如何充份运用瓶颈资源，最后令其它非瓶颈资源全力配合瓶颈资源之运用。为了能够将此观念在实务上应用，Goldratt博士建议导入其所发展之DBR(Drum-Buffer-Rope)生产排程方法与缓冲管理(Buffer Management)。

【管理注意力：人的管理注意力会被你看不惯的事物所吸引，就如你看不惯工人或员工闲置着不干活，作为老板你就没有想到，他干活了会不会帮倒忙？如果他干活了而导致瓶颈资源雪上加霜，那么真的是帮倒忙。】

二、财务与绩效评估(Finance and Measurements)

Goldratt博士认为财务与绩效评估最主要的错误假设为：「提升局部效益即能提升整体效益」。然而个别部门目标与绩效衡量标准的效率提升，并无法为企业整体有效提升效益。化解之道为以有效产出(Throughput, T)、存货(Inventory, I)与营运费用(Operation Expend, OE)，做为企业整体营运之衡量指标。而不是以原本的成本会计和局部效益来衡量绩效。推动方式乃是应用运用T, I, OE的观念重新评估公司的投资、产品与服务，并解决衡量指标上的冲突部份。目标则是增加T（有效产出）、减少I（存货）与降低OE（营运费用）。

【管理注意力：作为最高领导人，你关注什么，你评价什么，部下或员工就会在哪里努力！领导人的一个主要职责就是价值的评估反馈：能够客观地反馈部下的改善是否为大局的整体最优服务？作为部下永远奉行的原则是：你评价什么，我就努力什么，你关注局部效益，那么我有什么理由去关注整体最优呢？】

三、工程、产品开发与项目(Engineering, IT – Multi-project management)

工程、产品开发与项目管理的主要的错误假设为：「要准时完成项目计划，必须要求项目内每一作业任务（Tasks）在其时限内准时完成」。然而事实上多重项目中共同资源竞争及其变异性是最大的问题，更由于人的惰性使然，每一个工作多加了许多保护时间，且拖至最后一刻才动工，导致大部分情况下无法准时完工。项目网络通常只考虑作业间的相依性，但是资源的可用性与网络的布置两者并非单独决定而须同时考虑，在管理上要决定的不再只是「要径，Critical Path」，而是「关键链，Critical Chain」。解决之道必须将由各个作业组成的项目视为一个整体，错开个别的项目避免多任务作业(Multitasking)，将每一作业的缓冲浓缩为一个项目整体的安全缓冲(Safety Buffer)，并运用缓冲管理(Buffer Management)设定优先权。推行首要在于运用关键链(Critical Chain) 的观念来设定项目执行流程作业优先级，并采用缓冲管理来确保项目完成期限。

【管理注意力：专注才是高效率的必要前提，管理的注意力容易被“会叫的孩子有奶喝”所吸引，并且人的惰性会导致先松后紧，临时抱佛脚，最后导致各种不确定性发生而乱成一团，不良多任务是导致低效率的罪魁祸首，提升瓶颈资源的专注度，防止非瓶颈资源去干扰也是注意力管理的重要一环】

四、配销与供应链(Distribution and Supply Chain)

配销与供应链管理主要的错误假设是：「为了提供更佳的供货服务质量，必须将库存据点尽量靠近客户」。但是如果库存补货均依照需求的平均量来给定，现实上将面临需求由于统计波动而与平均值有极大差异，因而导至缺货频繁，于是采增高库存量加以保护，但区域库存之间的调度却越加频繁。结果，每个区域库存都堆积大量存货，却总是短缺客户所要的种类。因此解决之道必须改变以往货品送出至经销商即视为销货的观念与做法。将原本这种“推”(Push) 的做法，改成以客户需求主导之“拉”（Pull）的观念。而其推行首要在于将库存回到源头管理(即Central Warehouse)，并与各配销通路的每一配销点建立互信补货系统。量身订做适合自己公司的配销管理，并克服导入的障碍与取得全体的共识。整个配销的衡量指标应修正为以下两种：订单交期延误天数（Throughput Dollar Day, TDD）与库存周转天数（Inventory Dollar Day, IDD），设法做到零TDD、低IDD的目标。

【管理注意力：许多人倾向于认为对销售渠道施加存货压力才能够促使他们积极努力销售，同时也才能保证客户不会因为缺货而丢失订单，许多人倾向于把风险或者库存转移到别人手里，即使别人倒闭也不关自己的事情，这些注意力倾向都不是双赢的行为，会导致啤酒游戏的蝴蝶效应，使得需求变动在整个供应链被放大，最后导致市场库存过多，最后一定会反过来伤害自己。】

五、营销(Marketing)

营销管理主要的错误假设是：「努力提升产品设计、生产、配销或营销手法，就能提升产品的市场价值」。但事实上，所获得的服务，或是出货形式、交货数量、付款方式等，对于需求状况不同的客户而言各有其吸引力，此亦为交易本身的附加价值所在。解决之道就是必须充分了解市场或客户期望的价值是决定于达到产品或服务需求者所希望拥有的效益之多寡。整个交易的市场价值最重要的是决定在获取此产品或服务时能对该客户带来的效益。因此必须能推行针对每一特定客户的需求与问题，在双赢的情况下建立之令人无法拒绝的交易提议（Un-Refusable Offer, URO）。

【管理注意力：我们真的理解客户的真正痛点或真正内心关注什么需求吗？制约他们的核心冲突是什么？只有我们能够给客户带来什么独特的价值？自己的竞争对手或者客户的竞争对手为什么做不到？】

六、销售与说服(Buy-In and Sales)：

销售与说服主要的错误假设为：「成功销售的第一步是介绍你的产品或服务」。但事实上，当在做销售与说服时，听众是抱持着抗拒的预设心态的，一昧强调产品或服务有多好只会引起更多的抗拒。解决之道是应克服每一阶段的层层阻力，突破客户抗拒的心态。限制理论主张企业应以一套说服与销售的程序(The buy-in process)来做改变，这套程序的TOC方法如下：

1.首先将焦点放在问题所在。

2.接者解释解答的方向。

3.说明实施此可行解可以消除现存的不良效应。

4.说明实施此可行解将不会产生新的不良效应。

5.说明推行此可行解期间所将会产生的阻碍均能加以克服。

【管理注意力：我们自然的本能会让我们的注意力忽略我们认为不需要的东西，所以不要急于推销自己的产品，虽然这是唯卖是图是自己的需求（真的吗？因为关系自己的奖金和前途？），而是要好好了解对方真正需要什么？URO的本质是说服自己而不是说服对方，在对方完全可以接受的前提下，如何让自己能够接受而不是委屈自己，如何能够让自己找到双赢之道，才是关键？所以从关心焦点放在对方最关心的问题？一定要想真的是这个问题吗？背后的冲突是什么？只有相反的两个要素才能准确地定义问题】

七、人的管理(Managing People)：

人的管理最主要的错误假设为：「成功管理人的关键在于权位与权力」。其实成功管理人的关键在于互敬与互信。TOC运用或提供日常可用之管理工具并透过适度授权等方式来激发员工的潜能，使管理效率更具弹性与效率。推行之道是运用冲突管理、授权与团队合作等方式，让组织管理与运作更具弹性且有效率。

【管理注意力：人容易在在追求权力的过程中迷失自我，即使这样，人们还是乐此不疲，权力是解决冲突的简单粗暴的武器，简单说你不服从我的决定，权力就一定有办法惩治你，否则就不叫权力了，权力的背后是以惩罚的力量作为支撑；而权力的相对物是影响力，是让对方自己真正认识到或者觉悟到足够的利害而自主选择，并且有足够的动力，从一个利小而害大的地方转移到另一个利大而害小的地方的过程。只是认识到就会行动吗？肯定是不够的，有时候还要能够创造一些条件才能够做到？阳明心学告诉我们知行合一，如果没有行动，那么一定是知不到位导致的，没有真正触动其内心的知！】

八、策略与战术(Strategy and Tactics)：

策略与战术主要的错误假设为：「好的管理策略是经由降低营运费用(OE)来达到最高纯益 (Net Profit)」。例如：裁员，短期来看或许可以立即降低营运费用，股价也因而上扬，但事实上员工的Know-how是公司的无形资产，长期而言可能造成员工的不信认与不稳定感，这或许不是裁员所节省下来的营运费用可以补偿的。解决之道应该是为企业打造决定性的优势条件，创造出决定性的主宰角色。推行之道 则是公司能以永续经营为考虑，真正能打造出创造公司未来更光明而健康的策略与行动方案。

【管理注意力：什么是道？熟话说、伤其十指不如断其一指，一俊遮百丑，博弈的决定性的优势在哪？平庸泛泛之辈一定是是相对决定性优势而言，那么如何实现决定性的优势的愿景，否则就真的只能过干苦活累活脏活的日子。。真的吗？说不定决定性的优势在于你能够把苦活累活脏活干的比别人好？这才是大道和坦途，许多人不信，许多人非常信，就像相信要成为钢琴大师一定要每天练习3个小时至少练习10年以上。另外千里之行始于足下，每个事物的存在都有其理由，换句话说，如果没有1，也就没有2，一定要从可以落地的地方开始时，一定要从必要条件的实现开始，否则一切都是镜中花，水中月，空中楼阁而已，可以从别人不愿意干的苦活累活脏活干起，干得比别人好，这样对方一定愿意，对吗？其实就离老子讲的道不远了，什么是决定性优势，例如看看高速的发动机的原理，一秒钟可以转几千次，那里面一定是在干脏，累，苦的活吧，看看那棵一纵一横的战略战术树，真的是一块粗糙石头要经过千刀万剐才能成大家膜拜的一尊石佛！】