当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。

　　管理者通常分为三层，即高层、中层、基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。但是如果体系化地来说，可以将董事长、VP作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。每一层级的管理者培养都有其关键要素。组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。

　　科学分层 明确培养重点

　　全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层，而在现代企业中，“4+1”的分层则比较普遍。“1”即最高层，他们很多已经是业界领袖，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程，而是请外部教练，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与高手坐在一起，探讨人性，切磋“论道”。

　　对于“4”的各级，则有诸多培养关键。

　　高层：定战略 搭班子

　　事业部总经理需要更多的行业信息的交流，以及与同行在业务上的切磋，促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看，要有看清行业大势的眼光，拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。

　　优秀的高层领导者在制订战略方向时，最主要的是将业务战略和人才战略想得明白透彻，知道需要的人才从哪里可以得到，建设人才梯队，调动员工积极性，固化流程。大多数情况下，他们不需要亲自执行，只在必要的时候提供指导和监督即可。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。

　　中层：承上启下 战略分解

　　部门经理要管理一个大的模块或职能部门，主要任务是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向，纵向就是上下打通，使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。

　　横向则是从业务价值链考虑，由用户端起步，横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等，包括服务支撑部门。中层领导者应明确，在公司端到端的为用户服务的过程中，你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用；同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚地知道内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。

　　这样，中层做事情才会比较顺畅，效率显著提高——讲究效率是对中层的重点要求。同时，中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，怎样将队伍建起来，是中层必须要考虑的问题。

　　基层：学会用人 高效执行

　　一线经理需要注意的是掌握通用管理技能，扩大视野。对这一层级而言，最关键的是执行，深谙完成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能辅导。

　　刚刚成为一名真正管理者的基层经理，首先要注重管人与管事的时间比例分配，需要更侧重于维护上下级关系，核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。从预备阶到初阶，是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。合理用人的最佳效果是让员工在完成任务的同时还能保持愉快的心情，明显感受到自己的成长。

　　预备阶：理解职责 角色转换

　　预备层的高潜员工以前都是做单点业务，自己的事情做完即可。对于他们来说，最重要的是转变意识，从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事，实际上是需要一个团队的，团队绩效就是个人绩效；更需理解管理者在团队中应该承担的责任，明确如何去扮演新的角色。

　　预备阶员工通常有一个特点，即遇到压力，经常会被“打回原形”，又回到了独立贡献者。“技而优则仕”，他们从技术、业务精英到管理新手，不仅要把人际关系处理好，还要将专业知识、技能传承给团队成员，鼓励成员们赶超，从而在今后解决问题的时候，不至于非得亲自上阵。

　　善识人才 成就团队

　　新任领导者通常对团队与人的认识都有一定的缺失。在提前培养下一层级领导力素养的同时，也要采取一些切实可行的措施，帮助他们弥补这两个方面。

　　轮岗制：传承知识 锻炼领导技能

　　当一名员工在一个岗位上历练3年以后，他在这个专业点上就基本成熟了。中国人讲究艺多不压身，愿意突破自己，寻求更多发展，但是在去下一个岗位之前，他必须要将这个岗位的基本素质、能力、经验、工具、流程写清楚，还包括每个过程的难点、常犯的错误、最大的成功点等内容，与部门同事分享。同事如果觉得需要补充，该员工就继续在这个岗位上历练，直到能沉淀出合格的岗位经验。在调往下一个岗位后的头两个月，该员工也要负责培养前岗位的接任者，并对所有问题与差错承担一半责任。

　　这样的连环模式一般都会非常奏效，岗位知识的沉淀给大家带来了很多方便，员工们为了自己的发展，都争相将自己的岗位做好，并着力培养接任者，以便自己能够早日全身心地投入新的岗位。基于这一模式，轮岗的员工也在潜移默化中锻炼了自己领导小团队的能力。

　　行动学习 在实践中切磋

　　在360，我们会组织半天到一天的行动学习，将学员分组，选取公司曾经失败的项目，让各个小组去认领，看看之前的管理者是怎么做的，如果自己再来一次，将会有什么更好的方式。大家在研讨的过程中，面对的最大问题其实就是人的问题。研讨结束后，由现场的教练引导各小组讨论案例中的团队表现如何，项目失败的原因，以及怎样才能搭建更高效的团队。接下来，各小组还要继续思考项目应该如何完成。最后，小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。

　　人才测评 精确人岗匹配

　　准确识人是领导者的重要素养，可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力（意愿强弱）两个维度，将人分成四个象限，就会形成senior/normal/junior几个级别的员工。让senior的员工去评价其他员工的任务（如果自己做需要多久，难度如何），从而判断其他员工完成的质与量。

　　问题解决也是评估一个人的有效方式，尤其是面对重大事故，解决的心态与技巧，是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由senior的员工来完成。

　　很多人并不了解自己，这不仅需要领导者有教练技巧，帮助员工自我认知；同时，不同团队的领导者之间也要联动——如果发现更适合别的岗位的员工，不仅现岗位领导者要积极提供轮岗机会，轮岗岗位的领导者也要善于发现该员工的优势。

　　管理者评估 完全具备领导力

　　对于管理者，可以采用端到端的模式进行评估。比如在初阶管理者进行领导力技能培训前，就可通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力。考察对象先自己评测一次，再请领导评测一次，并与领导沟通，达成一致意见，形成最终报告。

　　当培训完成半年之后，基层管理者要向领导、HR、培训部门汇报在项目里学到了什么，提升了什么。一年以后，用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍，看看与汇报的时候相比，哪里提升了，哪里还需要改进。

　　互联网公司 克服挑战 不忘初心

　　与传统企业相比，互联网公司的领导力培养有很大的不同。一些传统大型企业的领导力培养体系覆盖到位，只要员工有管理潜力，基本都有机会去参加领导力培训。虽然投入很大，但可以培养出大量符合基本要求的领导者。而互联网公司则要求不断创新，应对快速变化的市场与竞争对手，必须注重个人与业务。互联网公司的员工普遍年轻且自负，对于培训通常要求立竿见影，而领导力的培养显然是一个长期过程。这对互联网公司的领导力体系建设乃至人才发展提出了新的要求，必须转换思维，方能从容应对。

　　首先，要注重文化的力量。在紧张高压的氛围下，需要强大的价值观支撑。文化的认同，价值观的灌输与引导，是继任梯队建设的重中之重。

　　其次，识别组织里每一个人的长短板。传统企业通常会补齐短板，而互联网公司则要着重将员工的长处补得更长，扬长避短。

　　再次，内部力量承担大部分培养任务。技术专家培养技术人才，公司内的管理者建设领导梯队。互联网的人才懂得互联网行业，内部资源更有针对性。

　　最后，采取个性化定制培养方案。针对不同的人、不同的问题，重新解构“721”法则。在70%的部分，组织与员工一起发现问题，定制课程，寻找解决方案。

　　当互联网公司的组织基础、领导力梯队基础都已经具备，所有的管理者与管理层都清楚明晰，组织足够强大、“救火”的点没有那么多的时候，组织就需要重新梳理，呼唤体系化的建设。最终，互联网企业需更多地向传统企业借鉴成熟的管理经验和体系建设方法，互取精华，小步快跑，快速迭代，形成与其自身业务发展相适应的人才发展体系，从而避免组织人才不足、管理不到位的现象，实现基业长青。

• 作者|吴逸芳
• 来源|培训杂志

　　当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。

　　管理者通常分为三层，即高层、中层、基层，分别对应事业部总经理、总监或部门经理、一线经理等职位。但是如果体系化地来说，可以将董事长、VP作为最高层，同时在基层以下设置预备层，也就是即将成为基层管理者的高潜员工。每一层级的管理者培养都有其关键要素。组织应当将领导力提升项目设为常规培养计划，且要提前培养，让本级管理者快速具备下一层级的领导力。身处独具特色的互联网公司，更需转换思维来应对领导力发展的挑战。

　　科学分层 明确培养重点

　　全球性的传统大型企业可能会将领导梯队分级为六层，而在现代企业中，“4+1”的分层则比较普遍。“1”即最高层，他们很多已经是业界领袖，主要考虑公司的定位、愿景、使命、基本规则、资源调配等层面的事情。培训部门一般已经无法为他们提供合适的课程，而是请外部教练，给予一对一的辅导。最高层领导者需要外部的信息交换，与高手坐在一起，探讨人性，切磋“论道”。

　　对于“4”的各级，则有诸多培养关键。

　　高层：定战略 搭班子

　　事业部总经理需要更多的行业信息的交流，以及与同行在业务上的切磋，促使自己开拓思维、碰撞火花、制订战略。他们必须向外看，要有看清行业大势的眼光，拥有从外界获取信息的高超能力。对内则要分析发展路径，整体把握公司的资源调配，扮演“航母驱逐舰舰长”的角色。

　　优秀的高层领导者在制订战略方向时，最主要的是将业务战略和人才战略想得明白透彻，知道需要的人才从哪里可以得到，建设人才梯队，调动员工积极性，固化流程。大多数情况下，他们不需要亲自执行，只在必要的时候提供指导和监督即可。他们最主要的工作是带领团队保证战略目标的有效达成。

　　中层：承上启下 战略分解

　　部门经理要管理一个大的模块或职能部门，主要任务是做好角色定位及战略分解。战略目标的协同分为纵向和横向，纵向就是上下打通，使得战略能够在组织里真正贯彻下去。建立良好的布局，打造一个高效的通道，从而上面的信息能够有效地传达下去，下面该上报的事情能够迅速上报。

　　横向则是从业务价值链考虑，由用户端起步，横跨市场、销售、产品、运营、研发、采购等，包括服务支撑部门。中层领导者应明确，在公司端到端的为用户服务的过程中，你的团队处于什么样的地位，起到什么样的作用；同时，要注意个人形象，打好人脉基础，熟悉所有的环节，不仅清楚地知道内部资源状况，还要梳理与每个资源的关系。

　　这样，中层做事情才会比较顺畅，效率显著提高——讲究效率是对中层的重点要求。同时，中层应对团队的凝聚起到巨大作用。高层搭好班子以后，怎样将队伍建起来，是中层必须要考虑的问题。

　　基层：学会用人 高效执行

　　一线经理需要注意的是掌握通用管理技能，扩大视野。对这一层级而言，最关键的是执行，深谙完成任务的工具、基本流程及技术，能够对下属进行技能辅导。

　　刚刚成为一名真正管理者的基层经理，首先要注重管人与管事的时间比例分配，需要更侧重于维护上下级关系，核心目的是要懂得团队里每个不同特质的人。“学会用人”在领导力初级阶段很重要。从预备阶到初阶，是从一个独立贡献者到真正带队伍的领导者的转变，需要学习如何合理布局员工，能够根据员工的不同特质，安排不同的任务和岗位，共同达成目标。合理用人的最佳效果是让员工在完成任务的同时还能保持愉快的心情，明显感受到自己的成长。

　　预备阶：理解职责 角色转换

　　预备层的高潜员工以前都是做单点业务，自己的事情做完即可。对于他们来说，最重要的是转变意识，从一个跟随者转换为初级管理者。他们应该意识到要想做成事，实际上是需要一个团队的，团队绩效就是个人绩效；更需理解管理者在团队中应该承担的责任，明确如何去扮演新的角色。

　　预备阶员工通常有一个特点，即遇到压力，经常会被“打回原形”，又回到了独立贡献者。“技而优则仕”，他们从技术、业务精英到管理新手，不仅要把人际关系处理好，还要将专业知识、技能传承给团队成员，鼓励成员们赶超，从而在今后解决问题的时候，不至于非得亲自上阵。

　　善识人才 成就团队

　　新任领导者通常对团队与人的认识都有一定的缺失。在提前培养下一层级领导力素养的同时，也要采取一些切实可行的措施，帮助他们弥补这两个方面。

　　轮岗制：传承知识 锻炼领导技能

　　当一名员工在一个岗位上历练3年以后，他在这个专业点上就基本成熟了。中国人讲究艺多不压身，愿意突破自己，寻求更多发展，但是在去下一个岗位之前，他必须要将这个岗位的基本素质、能力、经验、工具、流程写清楚，还包括每个过程的难点、常犯的错误、最大的成功点等内容，与部门同事分享。同事如果觉得需要补充，该员工就继续在这个岗位上历练，直到能沉淀出合格的岗位经验。在调往下一个岗位后的头两个月，该员工也要负责培养前岗位的接任者，并对所有问题与差错承担一半责任。

　　这样的连环模式一般都会非常奏效，岗位知识的沉淀给大家带来了很多方便，员工们为了自己的发展，都争相将自己的岗位做好，并着力培养接任者，以便自己能够早日全身心地投入新的岗位。基于这一模式，轮岗的员工也在潜移默化中锻炼了自己领导小团队的能力。

　　行动学习 在实践中切磋

　　在360，我们会组织半天到一天的行动学习，将学员分组，选取公司曾经失败的项目，让各个小组去认领，看看之前的管理者是怎么做的，如果自己再来一次，将会有什么更好的方式。大家在研讨的过程中，面对的最大问题其实就是人的问题。研讨结束后，由现场的教练引导各小组讨论案例中的团队表现如何，项目失败的原因，以及怎样才能搭建更高效的团队。接下来，各小组还要继续思考项目应该如何完成。最后，小组成员需向有高层领导参与的评审组汇报项目成果。

　　人才测评 精确人岗匹配

　　准确识人是领导者的重要素养，可以通过员工之间的评估来帮助实现。根据员工的能力和愿力（意愿强弱）两个维度，将人分成四个象限，就会形成senior/normal/junior几个级别的员工。让senior的员工去评价其他员工的任务（如果自己做需要多久，难度如何），从而判断其他员工完成的质与量。

　　问题解决也是评估一个人的有效方式，尤其是面对重大事故，解决的心态与技巧，是员工能力的重要体现。而问题严重程度的评估也是由senior的员工来完成。

　　很多人并不了解自己，这不仅需要领导者有教练技巧，帮助员工自我认知；同时，不同团队的领导者之间也要联动——如果发现更适合别的岗位的员工，不仅现岗位领导者要积极提供轮岗机会，轮岗岗位的领导者也要善于发现该员工的优势。

　　管理者评估 完全具备领导力

　　对于管理者，可以采用端到端的模式进行评估。比如在初阶管理者进行领导力技能培训前，就可通过调查问卷考察其目标达成、团队管理、有效沟通、绩效考评、下属辅导、员工激励等方面的能力。考察对象先自己评测一次，再请领导评测一次，并与领导沟通，达成一致意见，形成最终报告。

　　当培训完成半年之后，基层管理者要向领导、HR、培训部门汇报在项目里学到了什么，提升了什么。一年以后，用开始的评估问卷再以同样的方法评估一遍，看看与汇报的时候相比，哪里提升了，哪里还需要改进。

　　互联网公司 克服挑战 不忘初心

　　与传统企业相比，互联网公司的领导力培养有很大的不同。一些传统大型企业的领导力培养体系覆盖到位，只要员工有管理潜力，基本都有机会去参加领导力培训。虽然投入很大，但可以培养出大量符合基本要求的领导者。而互联网公司则要求不断创新，应对快速变化的市场与竞争对手，必须注重个人与业务。互联网公司的员工普遍年轻且自负，对于培训通常要求立竿见影，而领导力的培养显然是一个长期过程。这对互联网公司的领导力体系建设乃至人才发展提出了新的要求，必须转换思维，方能从容应对。

　　首先，要注重文化的力量。在紧张高压的氛围下，需要强大的价值观支撑。文化的认同，价值观的灌输与引导，是继任梯队建设的重中之重。

　　其次，识别组织里每一个人的长短板。传统企业通常会补齐短板，而互联网公司则要着重将员工的长处补得更长，扬长避短。

　　再次，内部力量承担大部分培养任务。技术专家培养技术人才，公司内的管理者建设领导梯队。互联网的人才懂得互联网行业，内部资源更有针对性。

　　最后，采取个性化定制培养方案。针对不同的人、不同的问题，重新解构“721”法则。在70%的部分，组织与员工一起发现问题，定制课程，寻找解决方案。

　　当互联网公司的组织基础、领导力梯队基础都已经具备，所有的管理者与管理层都清楚明晰，组织足够强大、“救火”的点没有那么多的时候，组织就需要重新梳理，呼唤体系化的建设。最终，互联网企业需更多地向传统企业借鉴成熟的管理经验和体系建设方法，互取精华，小步快跑，快速迭代，形成与其自身业务发展相适应的人才发展体系，从而避免组织人才不足、管理不到位的现象，实现基业长青。

• 作者|吴逸芳
• 来源|培训杂志