想有好的业绩,先要有好的能力和态度

  我们知道,企业员工的考核一般有三个指标能力态度、业绩。

  这三者的关系是:能力×态度=业绩。

  注意,这里用的是乘号不是加号,也就是说,能力再强如果态度为0(消极怠工),那业绩也是0;态度再好如果能力为0(做嘛嘛错),业绩也还是0。这虽然是简化的公式,但反映了三者的一个基本关系,所以,要想使员工有好的业绩,就要同时有好的能力和态度,两者缺一不可。

  那么员工的能力和态度要怎么检验(原谅我不喜欢考核这个词),又要怎么提高呢?毕竟企业的最终目的是要产生更多业绩。

  通常,企业都有自己的员工考核体系,越是大公司可能还越复杂,从出勤率到参加培训次数满意度等等,天网恢恢事无巨细,但曾经做HR时我就很怀疑,考核来考核去,业绩平平的员工永远是大多数,拖后腿的员工常年拖后腿,那我们的工作到底起到什么作用呢?如果一个大费周章的考核体系只是帮我们测算出谁能多拿两百块钱,谁更优秀,却对大部分员工的成长没有帮助,甚至还伤害了很多人的积极性,这又有多大价值

  这些年,当我不断和职场个体交流他们的职业困惑时,会发现,能力和态度对应到员工自身,其实就是“不会干”或者“不愿干”。不会干or不愿干,都没人享受这个状态,他们是痛苦的,希望改变和成长,但常常陷入对企业或自己的不满,不知所措。咨询可以帮助他们解决一部分问题,但员工的表现会在很大程度上受到组织的影响,反过来又影响组织,那么,我们的企业管理者、HR是不是更应该从员工的成长需求出发,从“我要考核你”转向“我来支持你”,帮助员工保持好的状态,从而获得好的业绩?

  先来看看这张图。

想有好的业绩,先要有好的能力和态度

  当我们发现某个员工的状态不太好时,不妨先用这个模型诊断一下,他的问题可能出在哪个层级?是不会干还是不愿干?不会干又可以分为“不会执行”和“不懂策略”;不愿干可能是“内驱不足”,也可能是“愿景不合”,我们从下往上,举几个例子来解释

一、不会干之不会执行

  Andy刚工作不久,很听话,也很有责任心老板交代的事都用小本子记下了,同事让帮个忙也满口答应,晚上同事都走了,他还在加班……可时间久了,老板却对他越来越不满意,因为Andy看上去很努力,却总是出不了活,Andy自己也很郁闷,都搞得快没信心了。通过和咨询师一聊,Andy才发现,一方面自己接下的事情太多,而对这些事的来龙去脉又不了解,做了半天却不是对方想要的结果;另一方面,习惯了拿到事就埋头做,而没有先分析和列计划,遇到困难就重头再来,浪费了很多时间。

  支持方案:清晰目标、提前计划

  Andy的问题并不复杂,可为什么就是没人指导一下可怜的Andy呢?可能我们的管理者会这样想:这么简单的事还用我说?好像一个人只要想做就一定会有执行力,却不知执行力也是要学习的。所以,下次再给Andy布置任务的时候不妨和他多聊几句:你知道做这件事的目的是什么吗?怎么知道自己做好了?你打算怎么做?要不要先列一个计划?

二、不会干之不懂策略

  Mary很能干,工作几年一直表现很好,最近被提拔成综合部主管,要管四五个人,这里面有年纪比她大很多的,有学历比她高很多了,这个难度,你懂的。Mary新官上任,向部长提了很多工作建议,对下面的人也严格要求,一时间,各种不服从、小报告、坏话都来了……Mary感到很委屈很担心,我这么用心还不是为了公司好?难道我这个人就不适合做管理

  所谓策略就是在情况发生变化时,你该如何改变加以应对,Mary从普通员工新晋主管,没有经验又很想做出成绩,这种自我期待加深了她的焦虑,再加上方法欠妥得不到支持,就很容易被打击。

  支持方案:降低焦虑、更新思维

  员工在面对变化的情况时会感到焦虑、无助,作为组织,我们需要对Mary做情绪上的疏导,让她放松一点,不用那么着急,给她一段成长转变的时期。在这段时期,她要学习新的知识能力(比如怎么上传下达、怎么建立威信),让自己的思维从执行层面上升到管理层面,如果能有一位经验丰富且具耐心的前辈做她的导师,那就更棒了。

三、不愿干之内驱不足

  说完Mary,再把镜头切换给Jason,Jason工作十年了,是某公司部门高管,最近,新来的部门领导和另一位高管走的比较近,他有点失落,但也不想主动巴结。Jason不是一个爱冒险的人,对公司也挺有感情,但偶尔也会怀疑,自己是不是太老实了,放弃了更多的可能,既然现在的领导也不喜欢自己,何必再那么努力,还有,是不是可以另谋发展?

  显然,Jason和公司没有什么大的矛盾,也是成熟性人才,要是就这么走了,对公司是一个损失,也难免产生不良影响。如果公司察觉到了Jason的状态,我们该怎么做呢?

  支持方案:激发内驱,重置目标

  老员工进入了平台期,容易失去热情,而人总是需要不断有新目标并被他人认可的,Jason的失落是一个信号:他需要被重新点燃。HR如果能在这个时候和他聊一聊他未被实现的理想,看一看在公司内能给予哪些支持,还有哪些发展通道,一方面可以转移他不被新领导喜爱的受挫感,另一方面,新的目标和岗位(比如参与一个重要的项目,或者转调另一个部门等)或许能再次激发他的热情,开启下一段生涯旅程,并保留了他作为一个老员工的信誉积累。

四、不愿干之愿景不合

  Sara是某培训公司的平面设计师,她的海报、图文作品都很夺人眼球,是公司非常倚赖的新新人才,但Sara逐渐有了自己的志向,特别是有了孩子以后,她更想成为一名独立的儿童用品设计师,现在的工作占用了她大量时间,使她没有精力去发展这个理想,于是向HR提出离职

  想象一下,如果我们的HR用加薪或者减少加班的方式,恐怕还是不能留住Sara,也许最终,我们的很多人才就这样一个个单飞了,那对于这些有了自己的愿景的员工,我们还有什么办法吗?

  支持方案:描绘愿景、共创价值

  Sara的理想还在酝酿期,所以我们仍然有继续和她合作的机会,让谈话就从愿景开始吧,可以像朋友一样邀请她描述这个理想,成为儿童用品的设计师会是什么样的状态?场景中的细节是怎样的?带给她的意义是什么?……当Sara可以畅谈理想,她会感到被理解,然后,我们可以继续探讨,实现理想要具备哪些条件?这些条件中又有哪些是现在公司可以支持她的,比如金钱、人脉……然后关键的点来了,有没有可能,Sara用一半的时间继续做公司的设计,另一半的时间去尝试自己的理想,如果需要资金,公司还可以成为她个人品牌投资人或合作伙伴。

  总之,如果Sara愿意继续效力并与公司建立联盟关系,那是最好不过,即使Sara还是决意离开,相信她也会感激公司最后的温情,推荐好的设计师接替自己。

  Andy、Mary、Jason、Sara,他们的职场故事每天都在发生,现实的情况也会更加复杂,但不变的是,他们都渴望成长和自我价值的实现,如果我们不再用生硬的指标考核他们,而是从个体的内在需求支持他们,我想他们会成长的更快,工作得更愉悦。当能力态度都好了,业绩还会差嘛!

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