在民营企业做HRD的5个要点

  在很多民营企业HRD的生存期都很短,一种是主动离职,另外一种则是被迫离职。究其原因,水土不服,老板难搞定,公司人际关系复杂等等,结合自己的几年HRD经验和与其他数十位HRD交流心得,我总结了几条:

  1、活下来是硬道理,要让老板相信你的专业度绝对没问题

  初到一家公司,不要上来就要建这个,改那个,特别是上来就推进薪酬改革绩效体系等等,推进这些模块都需要各个部门老大的全力配合,这需要大家之间的心理信任,新任HRD首先要明白的就是:活下来是硬道理。刚到一家公司,首先要做的证明你的实力,要找那些操作不复杂但容易出效果的项目,比如培训

  当然,老板不是这么期望的,老板希望招聘一个新HRD目的是解决问题,因此你还需要做一件工作,就是要在来公司最短的时间内,迅速找到公司问题,给老板一份报告,阐述你发现的问题,详细的解决方案,让老板吃一颗定心丸,你的专业是绝对没问题的。

  2、必须花时间搞定人际关系,否则好多事情正确重要但你也很难推进

  大部分HR项目都需要部门的配合,有些项目需要部门的全力配合,比如编写岗位说明书,建立任职资格标准,写绩效考核指标等等,全力配合的前提是部门负责人是否愿意,一方面是管理职责问题,在很多民营企业部门经理还没有意识到自己在人力资源方面的责任,还认为人力资源的问题都是人力资源部的问题。

  好的HRD必须要花时间搞定与各个经理、副总之间的人际关系,包括工作上和工作外的,必须有人力挺你工作,在推进一些关键项目上能够全力支持配合你,愿意做试点。否则再好的想法也是空中楼阁。

  3、不要太理想化,只要在改进,只要进步就好

  过于理想化是很多HRD的另外一个问题,特别是对于专业知识过强的,或者是超高学历的,总是认为“应该”这样、那样,于是按照完美的观点设计方案,实施推进,但在执行过程中,总是因为这样那样的问题,效果不如人意,或者有的项目做了一半就死掉了。

  对于管理基础相对薄弱的公司,只要在改进、进步就好,很多HR项目不是一下子就可以搞定的,比如绩效项目,第一年咱就把计划、总结机制建好,让部门经理学会打分即可;第二年再推进目标管理,推进KPI,逐步推进。

  4、手下必须有各个模块高手,否则自己累死都不知道

  见过一些HRD,天天忙到后半夜,每天很辛苦,最终效果还不好;一问手下,全是新兵蛋子,好多计划看起来美好但没法落地执行,下属推进力度不够。

  好的HRD必须要善于找到/激励/留住各个模块的高手,思维一致、动作一致、高执行力,这样做一个项目才会成一个,在别的部门眼中HR部门是一个战斗力很强的团队

  5、不要老谈体系、战略,满足需求是关键

  好像不谈战略就算不上高端,不谈体系就谈不上专业,问过一些HRD/HRM,你来公司目的是什么?答案是:建立人力资源体系。其实不然,建立体系是手段,真正的目的我觉得是满足公司需求。

  公司需求不是老板的需求,是组织发展的需求,一方面是业绩实现,另一方面则是组织核心能力提升。

  一个HR想要升值,增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商,还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。

  • 作者:刘建华
  • 来源:微信公众号|HRBar(ID:hrbar-jianhua)
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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