团队全部闹离职,领导叫我去当头,我该怎么做?

最近世界经理人网站后台来了一封用户留言:

“我们有个分店由于聘请了一个职业经理人管理了一年,由于管理不好,所以现在大半的员工主管都在辞职当中,有4个员工已经离职了,有三个主管也快到离职时间了。我们领导于是叫那个经理只跑业务,不参与卖场的管理,结果这个经理人一气之下也跑了。现在这个烂摊子老板叫我去带这个团队,我不知该如何下手;其实说实在的这个经理人的业务能力很强,可是管理太狠,动不动就炒人,现在员工集体准备炒他,他倒好,溜了。老板希望我长期去那个店,可是我只答应先去呆10天,10天之内我要把这些没走的人员留住,还要教一套管理的方法给他们,我的压力特别大,短期之内出结果,我也想让老板对我刮目相看,目前我最想的是如何把还没走的这些主管留下来,如果这些骨干都走了,我看这个门店的业绩也难了,我该怎么办?”

01.做不了,及早说

我们常规的做法是拿到问题,分析并制定方案,然后尝试解决问题。但真实的职场中,解决问题的前提应该是,这个问题是不是有解决的必要,是不是需要“我”来解决,“我”是不是真心想做解决这个问题的主导人?所以要先确定动机和心态。

拿上面这位求助者来说,对待这份临危受命的工作,他用了“烂摊子”来形容,在他心里这或许并不是表现水平、获得晋升好时机,而极有可能是个“坑”。他不愿意跳入这个坑里,怕惹祸上升甚至深陷泥潭,所以他选择了一个不那么配合的姿态来回应老板“先干个10天再说”。

这个态度当然不是老板希望看到的,老板的角度上,受命给你,就是器重你、信任你,更是栽培你,你难道不应该表现出一种“没有办法也要想办法解决问题、事情交代给我您就放心吧”的态度吗?

能被老板信任的员工怎么会连这点职场技巧都不明白,所以更有可能的不是不明白,是明白了也不能去顺老板的心,因为在他看来,这个工作实在是个大麻烦,问题很难解决、局面很难扭转,即便做了努力或者都不会有好结果。

“日本著名的松下电器就有一个传统,叫“不要惟命是从。”松下创始人松下幸之助认为,如果员工盲目地附和上级、一味的惟命是从,对企业没有好处,这会让上司自大狂妄,更容易让公司经营失去弹性。所谓弹性,应该和百花齐放相关,而并非惟我独尊。

所以当面对一项突如其来的工作时,考虑清楚内心取舍才是第一步。接受一份并不乐意做的工作,能多大程度完成老板期待呢?抱着一个未知数委屈地开始,不如直接表达意愿。

直接表达意愿有两个好处,第一,让老板重新思考问题的难度,本以为受命于人就可以解决的问题,为什么会被推回来?是我对情况的复杂程度估计地不够、还是我对该下属的评估不准确?后面会不会出现我还没有想到的局面,而这个局面是不是会以点到面地影响其他的工作进程?

老板反思,即便最后这个工作还是你做,那么他期待的目标和对结果的评估也会因此不同,或许会给你更大的权限、更多资源和帮助,或许会对产出有更加客观的期待和评估,但不管是哪一种,这件事情让老板再一次地深思,对你未来的工作都是有帮助的。

第二,早点告诉老板无法胜任好让他另谋他人,最重要的当然是不要因为你的不胜任而耽误了解决问题最好的时机,所谓兵贵神速,速度在商战里的重要性不言而喻。员工的本质工作就是帮助公司解决问题,正向的心态应该是,即便我做不了,我也希望其他人能做。

所以,越早拒绝,越是体现一个人的负责态度,明理的老板自然不会因此就看低你,而会在重新思考的基础上,做出更加合理的安排。即便最后的安排里,事情还是你来主导,但是肯定会给你指条明道、或者加派人手、增加资金支持,而这些都是对你的帮助。就算是最后委任他人,那人身上的过人之处和解决这个问题的方式方法也值得你鉴,积极的态度则是把这看成是一次成长机会。

当然这么做,也有一个明显的坏处,这种拒绝变相告诉了老板你不胜任的现状。老板一方面会认为这是对现实情况的客观判断,一方面会重新审视你的层级和水平,客观上这是你不擅长的事情和不熟悉的领域,主观上反映出你对未来的担忧和恐惧。

这样的评估后,是不是还会客观公正地对待你的价值,也许是个未知数。所以,坦率有风险,拒绝需谨慎。

02.敢接受,就要想想怎么做布道者、梦想者和伙伴

即便表达了能力有限的推脱之意,最后这件事情还是需要你负责,你该怎么办呢?直面问题之前,你要想想,在管理这条路上,你想走到哪?你想成为一个怎样的领导者

陈春花在今年的中国企业家论坛中提出了三种领导角色,她认为想要激活一个组织,一个领导人必须把自己的角色变成布道者、梦想者和伙伴三种。

布道者是说,“把价值观讲清楚,能够清楚地知道什么是对、什么是错。”然后在布道基础上成为梦想者。把你所经营和管理的产品或者服务嵌入梦想,也要把你所在的组织嵌入这个梦想。陈春花认为,“如果你的组织设计里没有梦想,不提供共同成长的事业平台,你也找不到优秀的人。”

思想基础打好了,领导还应该是个好伙伴。事业合伙人的意思是,尊重对方的专业性、兼容不同的观点、容纳更多的可能性,让员工同你一道携手并进,把工作做好、事业做大。

好了,刚才说的这三样属于理论,现在来看一下实际问题。在求助者的信中,我们看到他面临的情况主要有:留住即将离职的几个骨干,带给分店全新的管理理念,搭建并传授科学的管理方法,帮助分店持续经营

03.建议这样做

【1】解决核心问题:用人

我们常说“做生不如做熟”,在一个工作环境里积累的经验未必完全适用于下一个,尤其是已经积累的人脉和认知,所以想留住可能要走的骨干,管理者首先应该解决他们面对的困境:到底为什么非走不可?

是工作待遇太低?工作环境太差?还是办公室政治太累?或者其他什么原因。如果得知是由于待遇问题,那么改善并提高员工待遇,这只是一个基础,看在“钱的面子”上留下的人,当面对更高待遇的职位时,会义无反顾地走掉。所以提高待遇只是基础,在这个基础上,是帮助他们找到在这份工作里的事业成就感和职业认同感

成就感来源于业绩,而好的业绩往往与权力资源有关。老板给予足够的信任,允许大刀阔斧地干,下属就有更多的底气做更大范围的创新,想改变因为上一任经理人留下的工作环境(主要是精神压力)上的问题,就应该给予骨干们更多地实权和信任,分门别类地委以重任。

一方面减轻了求助者的管理压力,从管理整个分店到管理相关的几个主要责任人,这个选择其实并不难做。另一方面,给权力就是留人的重要途径,权力本身是事业成就的一个反应面,同时能够帮助那些有抱负的人展示才华、实现更大的成就。

除了钱和权,人也很重要。很多骨干做不下去的一个主要原因是,之前用的顺手的人或许都离开了,执行的效率可能会大打折扣,所以这时候,求助人需要从老板那里得到人力上的支持。

还有,留人的方式还可以再讲究一些。比如,为了留住骨干而专门来一次高规格的晚宴,请老板亲自表达公司的诚意,求助人则表现出牵线搭桥的意思,老板都亲自出马了,加上前面的钱、权、人,留住这些骨干的难度会降低不少。

在留人这个问题上,退一万步讲,如果实在留不住,大换血也未必是最差的选择。在现有人力基础上,经过摸底调查,先提拔一两个能委以重任的主管,手把手地培训他们,给他们搭设职业发展路径,帮他们实现职务能力上的提升。

同时,既然是大换血,需要公司花一定时间重新招聘,这个招聘工作最好由求助人自己来做,不能求快,从长远出发,找到那些价值观一致的员工,安置在相应的岗位上,从零开始熟悉业务、培养默契,就当是一家新公司成立那样,从零开始。

【2】重塑管理环境,强调容错空间

人永远是核心,在用人的问题基本解决的基础上,统一思想,重塑工作环境就有了坚实的基础。所以上面说的这些必然不是10天就能完成的事情,求助者一开始答应10天完成,最有可能的是完成留住骨干的任务,至于教授管理方法,他的潜意识是希望这些骨干自己摸索,靠这些骨干的能力把分店经营好,但是,这也许不切实际。

但是,这位求助者有一个很好的基础,他说过,这个分店的前任管理者业务能力很强,只是动不动就炒人,作风太过“酷吏” 姿态,搞得人心惶惶,员工没有安全感。换谁都不愿意在巨大的担忧里工作,老想着“会不会做错事,会不会下一个被开除的就是我”这样的问题,谁也不能把工作做好。

这么说的话,前任留下的业务基础是好的,只是过于患得患失的工作氛围需要调整。其实前任离职的结果已经为这种酷吏管理方式画上了句号,业绩压力当然要有,但不是这种朝不保夕的方式,所以接任之时最应该反复强调的就是:公司愿意为员工的错误买单,愿意给足够的空间让员工去试错。

缓和对失败的恐惧、营造包容性的环境、坦诚沟通组织需要表现出容错姿态和真诚态度,从主管到普通员工,和他们真诚沟通,听取他们的建议和意见,表达出解决问题的意愿和热情,用开放的姿态面对多元的解决方案并采取一些行之有效的方式,用组织的进步带领个体前进。久而久之,开放氛围自然会建立起来,这对于一个较好的工作氛围和企业文化的打造,都是必经之路。

如果说前两项是布道者和梦想着应该完成的事情,那事业合作伙伴则应该着重完成下面这一条:

【3】经营回到正轨,想办法创新

英国皇家特许管理协会调查发现,领导者要在重大危机之后迅速东山再起,就要实施策略,提升他们的韧性。当然,求助者并非面临需要东山再起的重大危机,但是在分店这个全新环境的工作中,他也需要提升自己和下属们的韧性。

所谓韧性,说的直白点,有点胜不骄败不馁的意思。无论是杰出的成绩还是较大的挫折,坚持不懈、勇往直前的劲儿一直都在,在某种程度上,这是一个管理者和一个组织的耐挫力,也叫钝感力。

如何提高韧性领导力呢?第一要接受失败。

管理者要帮助困境中的员工们客观全面地面对分店目前存在的问题,人员、日常经营、管理方式工作环境、潜在风险等等,越是能直面挫败,越是能直击问题;

第二要培养和细化风险容忍度

前面说到了容错空间,这和风险容忍度基本是一件事。但是容忍度需要更加细化,建议管理者建立一个动态且长期的容错机制,能容忍犯错,但不能容忍有错不究、反复在同一个问题上犯错,并且制定相应的惩罚机制。

留给员工回旋余地不等于放任错误,所以还是要有管控风险的机制存在,谁监督、谁负责,如何奖惩等等,要细化,不要喊口号。

最后就是解决实际问题,向前看。

分店日常经营里的实际问题,或大或小,更加全方位地看待和评估,设立预期目标、把控进程、跟进反馈结果。

提高分店骨干们的韧性,帮助他们及早地回归正轨,让他们有更加宽松的环境去创新,帮助分店持续经营获利。

总之,先解决用人的问题,然后建立让员工安心的工作氛围,再解决一个个实际的经营问题。

在这个过程里,客观地反映情况、尽可能多方地请求协助,在一定时间内,比如3-6个月,让分店发展到多个主管共同负责并持续盈利的程度,那时候再跟老板说离开,似乎更为妥当。

多些耐心、多些期待。祝顺利。

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