"开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统绩效管理方法。"
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰?都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
本文采访自开发华为OKR方法论及OKR IT原型系统的况阳。成功帮助华为导入OKR后他复盘整理了心得：不能只看企业优秀实践的表象，需要抓住问题核心。
本文参考华为的OKR实践经验，用三分钟的时间讲解OKR的引进方法及注意事项：
1、OKR能为企业带来什么
1.引入后OKR(目标+关键结果)，会为企业带来哪些明显改变？
每个人都为了企业发展着想，员工创意的“藏私”行为更少了；员工自主找活干，不再需要老板或领导监督了；公司中“主动带节奏”的员工变多，员工的成长速度都变快了；自下而上的建议和方案变多，建议推行起来更顺畅了；组织工作氛围更和谐，办公室政治逐步减少了。
2.为什么需要用OKR替换掉原来的KPI（关键绩效指标）绩效考核？
因为绩效考核讲求剔除大脑，只追求效率，隔绝创新。而OKR不是，它是催你搅动脑浆，挤出新创意，以达成业绩指数成长的既定目标。
3.OKR与KPI二者的根本差异点在哪？
二者最根本的差异，在于一个聚焦在价值创造上（为会干活的人提供必要资源），另一个聚焦在价值评价和分配上（把钱分给干活快的人）。这两者为什么会驱动出不一样的效果，其中原理又比较复杂，答案可以在《绩效使能：超越OKR》一书中找到，此处不做具体论证。
2、该如何引入OKR？
1.OKR的必要适用条件
OKR的适用条件大体而言分两部分，一部分是基础需求，包括信任、公开和公平，另一部分是应用需求。信任、公开和公平的定义不用解释，却是OKR能否长久推行的保障。应用需求分为对业务、对人和对管理层三个层次的需求，具体为：
（1）对业务：相比于KPI，OKR更适用于需要通过创新或流程改造来提高人效的业务领域。华为的OKR实践经验显示：研发和管理这类偏后台的业务是通过创新带来提升人效的，更适用于OKR；经营、生产这类偏运营的业务是通过时效控制带来提升人效的，更适用于KPI；
（2）对人：选择OKR的执行者时，需要选择基本物质需求已得到满足的员工，和有主动做事的热情的员工（如果没有主动做事的热情，需要先促成这一点）。在OKR管理下，主动做事的员工会创更高的价值。
（3）对管理层：OKR适用于变革型领导者，而不适合交易型领导者和事无巨细都要亲手管的领导者。引入OKR时需要选择变革型领导者带队，或培养原有领导者转型。
2.OKR引入步骤
（1）为准备引入OKR的业务模块或部门做适用性评分；
（2）宣讲以营造信息公开的氛围，建立上下级必要的信任关系；
（3）在专业的老师辅导下，集体学习制定适用于工作场景O和KR；
（4）与应用团队协定1年的OKR创效实验期，绩效考核暂时不动；
（5）为执行者提供演讲机会，创造围观效应，让个体差异可识别；
（6）创建信息地图，记录在关键事件中，每个个体的贡献和个体特征；
（7）根据实践经验制定公司/业务模块自己的《基本法》和《十大信条》；
（8）根据实践经验引入软件（买成品、自己制作均可）；
（具体细节参见《绩效使能：超越OKR》和《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）
3.注意事项
关于OKR的制定要注意：制定O（Objective）时，要看起来伟大，也就是通常说的THINK BIG。在具体实例中，就是不能制定“本季度交付2.0产品”这类固定的O，而要制定“本季度产品交付准时率提高10个百分点”、“产品一次报检合格率提升15%达到98%”、“客户满意度提升30%达到80%”这一类与之前对比有显著提高的O。并且制定O时，一定要向员工讲明KR的考核是与O“解耦”的。通俗来讲，就是制定的O达不成也不影响考核成绩，只要最终结果相比于原有人效切实得到提高，就可以获得优秀评价。
而制定KR（Key Results）时，却要具体、现实，可衡量。例如“本季度交付2.0产品”，就是一个好的KR。
另外，因为O和KR的性质不同，上级部门的KR也不可以直接作为下级O。
3、实践中，应该注意哪些问题？
实践OKR时，如何规避掉企业一些固有的、短期无法改变的问题或模式，使绩效改革对所在的企业有效？
1.企业中有不适用OKR的部分怎么办？
企业本不必通盘引进OKR以代替KPI考核，OKR可以与KPI联合使用（人才分自主管理型和被动管理型，用OKR管理自主管理型人才，用KPI管理被动管理型人才）。可以只通过目标+关键结果的方法来进行管理，而暂时不引进考核方法。以生产为例，现场管理部门采用KPI紧盯效率，综合管理部门采用OKR定降本增效目标，目标定得高点，最后考核与目标解耦，只看贡献，长期往上拉，管理成本自然就降低了；以目前的管理软件发展程度，OKR和KPI的划分最多可以做到部门级。
2.业务模块中缺乏主动做事的人怎么办？
先选拔或培养出少数物质需求已经得到满足的员工，寻求这部分员工的支持，利用少数带动多数；
3.没有相对公平的环境怎么办？
OKR不追求付出等同于回报的绝对公平环境，但一定要保障付出的人早晚可以得到回报；OKR不追求回报等于付出的固定比例，但一定要保障相对公平的整体环境。这是企业发展的根基，向心力凝聚的基础。
4.回报及奖励难定怎么办？
划定1年引入期。第一年薪酬先不要动，将目标和评价拆开。等团队做出成绩，主管们自然会提出薪酬要求，此时也能更好寻求到管理层的支持。另外，对员工宣传时一定不要量化回报率，防止将员工的注意力转移到钱数上，造成视觉收窄现象，将回报体现在奖励上，维持相对公正即可。
4、好马配好鞍：OKR的配套软件
好马配好鞍，好船配好帆，一个好的管理方法也必须有个好的配套软件才可以发挥出更好的效果。在实际应用时，不同的企业可根据自身实际情况选择采购商品化软件或自主设计开发。
1.企业如何挑选一款好的OKR软件？
首先，在挑选一款商品化OKR软件时要注意组成要素齐全，要素包括员工的差异化管理、围观平台和信息地图。其次，软件中的一些细节设定也会对效果产生影响，例如目标与关键结果解耦、可选的考核模块和体现公平公开思想等。最后，友好的页面和便于操作的系统会提供更高的用户粘性，产生更高的使用率。
另外，不同企业有着不同的业务形态和不同的发展阶段，不同的业务形态和企业阶段对管理软件的需求都不相同。所以，在挑选一款商品化OKR软件时，也要考虑该软件是否能满足企业未来的业态需求。
2.企业自主开发OKR软件时需要注意什么？
第一、软件为业务而做，要量体裁衣，优先考虑适用性；第二、考虑企业惯性，软件除了要适用于现有业务流程外，还要考虑到未来的三年业务变化；第三、严格按照规范开发流程环节，依照需求分析、系统设计、程序设计、测试和维护的顺序进行，并做好过程中的开发文档记录，以便于后期增改及维护；第四、勿忽略开发人员价值，开发人员正是最能听见改革一线炮火的人，用好开发人员，会为企业带来更高的长期持续利益。
对于市场上的商品化OKR软件来说有两个痛点：一是对于一般企业来说，同时维护OKR和KPI两个系统的成本高于心理预期。二是企业在引进OKR后，OKR软件与原有其他系统的数据共享性，便于KR的关联考核。
关于第一个问题，华为已经为大家提供了成功案例。华为的OKR软件已发展成两个部分，一部分是不和考核直接挂钩的叫Challenge OKR，另一个部分是和考核直接挂钩的叫Committed OKR。虽然Committed OKR类似于KPI，但从整体运作上统一到OKR体系里了，也即是说，OKR向下兼容了KPI。
我们预测，未来市场上的ERP平台会不断添OKR进去，OKR软件也会不断加入KPI模块，两款软件将往同质化方向发展。带或不带考核模块完全取决于使用部门的自主选择。
想成功的引进并应用OKR离不开完整的基础理论和丰富的应用经验。最后，为大家推荐量两本相关书籍以作参考：
《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》；
《绩效使能：超越OKR》。
前一本更适用于跨国企业，由国际知名OKR教练本·拉莫尔特所著；后一本更符合国情，书中系统地论证了在企业正常运转的情况下OKR和KPI的运作机理和各自的优劣势，大量列举了Google，苹果，奈飞，华为等世界先进公司在OKR管理上的实践案例。
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