如何做好年度考核?送给新经理的10句心里话

  • 作者:刘润

前几天,我们分享了一篇关于如何制定KPI的文章。文中提到,作为经理,一位管理者,千万不要给下属制定无法完成的目标

否则,在年度考核时,下属即使很努力,却也没有完成目标,会让你陷入一个非常艰难的抉择,就是要不要给下属发全额奖金

当时在留言区,很多读者用自己的亲身经历进一步说明了这种情况。

但有位小伙伴说他作为经理,在执行他公司“271”业绩考核原则时遇到的问题,我觉得很有代表性。

什么问题呢?

就是年度考核的时候,有的经理会很纠结。

纠结要不要按“271”原则,给没有完成目标的下属打低分。

作为一个从员工成长起来的新经理,他不好意思给未完成目标的下属打低分,他想第二年,帮助这样的员工完成目标。

那他这样的做法合理吗?

当然不合理,这样做看似照顾了完不成指标员工的面子,但本质上是对完成指标员工的一种不公平。

这可能是一些没有经过系统训练,刚从员工成长为经理普遍会遇到的问题。所以我觉得这样的纠结很有代表性。

那到底应该如何做年度考核?什么又是“271”原则?

1.不仅要看做了什么,还要看怎么做到的

年度考核,很多人的理解是:考核年初时做的目标承诺

比如,销售部门承诺的目标是3000万,研发部门承诺要开发三个新品。

到年底了,做到了吗?

这些当然要看,这是年度考核非常重要的部分,但这不是唯一的部分。

在做年度考核的时候,你考核下属有没有完成年初的目标承诺,这是考核什么?

这是考核下属,他今年做到了什么。

其实还有非常重要的一点,就是你要考核下属,他是怎么做到的。

他有没有用一些非正常的手段做到?他做这件事情的时候,有没有考虑到别的部门的利益?他做这件事情有没有跟别人协作

“怎么做到的?”,才是最重要的。

为什么?

因为如果他用非正常的手段做到了一个结果,那明年、后年就不一定是这个结果。

所以,你不但要看结果,还要看他是怎么做到这个结果的。

你还要把这个结果和其他人作比较。

他做的不错,但是其他人做的也挺好,大家做得都挺好的。

这说明什么?

说明他做得好,不一定是因为他的能力,可能是因为市场环境不错。

如果大家都做得很差,如果他做得差,也不是因为他能力差,而是市场环境不行。

优秀是相对的,所以一定要把这些东西加在一起来评估。

2.什么是“271”原则

加在一起如何评估?评估的标准又是什么?

就像开头所说,很多大公司在做评估时,会遵循“271”原则。

什么是“271”原则?

阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核,各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次:

1、超出期望的员工,占整体员工的20%。

2、符合期望的员工,占整体员工的70%。

3、低于期望的员工,占整体员工的10%。

阿里,20%超出期望的员工应该马上得到激励或升迁,而那10%却可能被淘汰。

这套员工绩效考核原则很有效,很多公司都在用。

— —

那具体应该如何打分评估呢?

就以我曾经工作了13年的微软为例。

第一类占20%超出期望的员工,在微软我们叫A类员工,A类员工是什么意思?就是指特别优秀的员工。

什么叫优秀?

完成目标不叫优秀,超额完成目标,不可想象的业绩被达成了,这才叫做优秀。

承诺了3000万,最后做到了6000万,这叫做优秀,他承诺做出一个新产品,结果做了三个,这叫优秀。

这类员工,在微软,我们要给他打4.0分。

然后在那些打4.0分中间挑出极少数的一些简直能作为员工楷模的那些人,我们会打4.5分。

— —

第二类占70%符合预期的员工,叫B类员工

什么叫B类员工?

他满足了大多数或者几乎所有的需要,也就是说他年初承诺的那些指标都完成了,完成指标是拿不到4.0的,完成指标只能叫及格。

完成目标只能打3.0分,在3.0分中间挑出一些有潜力的员工才能打3.5分。

实际工作中,有些员工会把完成目标当成最高要求。

没有完成,他心里会想,虽然没有完成,但我大部分接近了,我已经做得非常好了。

这是不够的,因为我们的目标设定是80%都应该完成。

所以完成目标是应该的。

当一个员工把完成目标当成他的心里上限的时候,这个员工是不值得提拔的。

— —

那剩下的10%,我们叫C类员工,也就是没有达成工作要求的员工。

公司考核采用“271”原则时,一定会要求必须有10%的人是属于C类员工。

什么意思?

如果你管10个人,那么这10个中间至少有一个人是2.5分,10个人中至少有一个人是被认为是落后的。

如果连续两年拿2.5分,在微软实行“271”原则时,是强制要离职的,是要被淘汰的。

3.不要把困难的事情留到最后

但是,就像文章开头我们举的案例,没有经过系统训练的新经理,他特别不愿意给下属打低分。

他会觉得,他和下属天天见面,给下属打低分之后,以后怎么跟下属交往,明年还怎么安排任务。

平常跟员工沟通的时候,他会说,“你做的很好,继续努力。都挺好的。继续加油。”之类的话。

其实,这是一个特别不负责任行为

一旦到了年底,公司要求必须有10%的人拿到2.5分,必须发红牌。

这时经理就难受了,他会特别纠结:我给谁呢?

结果给了其中一个下属。

那这个下属就特别的不理解:老板,你不是说我挺好的么,为什么到了年底,你居然给我一张红牌?

有的经理,这时会更不负责任。他会说:“我其实觉得你挺好的,但公司要求,没办法,今年轮到你了。没关系,两年才干掉,明年不会是你的,你放心。”

这种平时“烂好人”,年底“推皮球”的经理怎么样?

这是不负责任。这绝不是一个合格的经理应该做的。

— —

那怎样才是一个合格的经理? 那你就要不断训练自己一种能力

什么能力?

如果你确实觉得下属做的事有问题,你就要告诉他,这件事我觉得你做得不好,为什么不好,我希望你改进,建议你怎么改进。

这是作为经理,你应该做的,也是你最基础的工作

甚至,我期待你,在给出员工2.5分之后,他还能对你感激涕零。

让他觉得:老板,你对我没有一点偏见,我就是这样子的,我觉得我应该改进,你能帮助我吗?

这才是一个优秀的经理,千万不要把那些困难的事情留到最后来做。

4.你正确且你为他着想

有人可能会说,怎么可能?

我给下属打了2.5分的低分,他还对我感激涕零。他不对我怀恨在心,我就烧高香了。

这就要看作为经理,你的下属对你是否爱戴,对你的决定是否认可。

你正确并且你为他着想,这就是一种无上的权利

关于这点,我们以前的文章《那一瞬间,我感到了一种高级的力量》有提到,你可以【点击阅读】。

我再举个,在微软,我们关于年度考核时的例子。

在微软,每一年在做完残酷的271的年度考核之后,我们还要做一件事情,叫校准大会。

这次会议可能是全年最为痛苦的一次会议。

什么意思?

就是这些经理会坐在一个大的会议室里面,干什么呢?就开始吵架。

为什么?

假设你的公司100个员工,然后把这100个员工放在一条线上来看,看谁比谁重要?

那么,在最关键的分界点上,也就是第20个人和第21个人,第90个人和第91个人,他们的结果会截然不同。

于是这些经理坐在这个大会议室,假设我是技术部门的负责人,你销售部门的负责人,他行政部门的负责人,我们三个负责人坐在一起,就在20,21个人,到底谁上谁下这个问题上,就吵起来了。凭什么你的人在前面,我的人比你更优秀啊。

这个时候,一个好的经理就显出他的价值

一个好的经理一定会在这个时候会为他的员工会去争取利益,为他的员工拼命的争取,拼命地吵架。

你也能明显地看出来,有些不好的经理,他会干什么?

他会说,老板,你说他不行?我早就觉得他不行。

而这种经理是没有办法获得员工的爱戴的,他从不为员工争取利益,他只为自己的位置争取安全性。

这种经理是不值得留的。

5.精力要花在把B类员工变成A类员工

开完校准大会,年度考核就结束了吗?

是的,结束了。

但,作为经理,我期待你在规划来年计划的时候,要思考你的重心是什么?

就像文章开头的案例那样,作为经理,你可能会想,在来年,帮助未完成目标C类员工提高,完成目标。

这样的想法出发点是好的,帮助下属成长。

但我建议你,不要把精力花在把C类员工变成B类上。

C类的群体本来就很小,你要把主要精力放在占比最多的人群上去。

而C类员工应该让他自己认识到自己的不足,给他提高的空间。但是如果他真的不能自己提高,C类员工就应该淘汰。

这听上去好像很残酷,但是,通过淘汰C的员工,你才可以不断补充新鲜的血液进来,推动公司人才的循环。

— —

那你的重心应该是什么?

你真正应该花的精力是把B类员工变成A类的员工。

因为B类员工已经达到公司的要求,完成了基本业绩。

那么是不是可以干的再好一点,再超过一点?

好的员工是什么状态?

好的员工是你给他的一个要求,他做到了之后,他觉得公司怎么给我定这么低的要求啊。

这时,需要你给他一个更高的要求,他会做的更好。

这是好员工的状态。

你要不断地要求B类员工,给他更高的要求,帮助他超额实现目标成为A类员工

所以,你要把你的主要精力都花在这个上面。

那A类员工呢?

A类员工,你不需要花时间,A类员工是自我激励的,A类员工是自己往前冲的。

最后的话

最后,2019年马上就过去了,很多公司都开始做年度考核

今天,我斗胆分享给那些从员工成长起来的新经理10句心里话,希望对你有些启发。

1、千万不要设过高的目标,80%员工能完成的目标才是有价值的目标。

2、年度考核时,你不仅要看下属做到了什么,更重要的是看他怎么做到的。

3、完成目标的员工是B类员工,只是“及格”;超额完成目标,达成了不可想象的业绩才是A类员工,是“优秀”。

4、把目标当成自己工作上限的员工,是不值得被提拔的。

5、平时“烂好人”,年底“推皮球”的经理是不合格的。

6、不要把困难的事情留到最后。

7、只考虑自己职位安全,不考虑下属的利益,不能获得下属的爱戴的经理,不是好经理。

8、要想获得下属的爱戴,你必须要做到:你正确并且你为下属着想。

9、不要把你的主要精力花在把C变成B上。

10、要把你的主要精力花在把B变成A上。

— —

最后的最后,我仍然要恭喜你,恭喜你从员工成长为经理。

恭喜你开始有下属,开始带团队,开始给下属打分,开始年度考核,开始承担更大的责任

希望这10句心里话,这个10个建议能帮助到你,让你少走弯路,带领你的团队,风雨兼程,砥砺前行。

与你共勉。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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刘润

作者简介:刘润,“刘润”公众号主理人,互联网转型专家,前微软战略合作总监。任海尔、中远、恒基、百度等多家知名企业战略顾问,他总能将复杂的问题,抽丝剥茧地探寻出商业本质,发布在他的公众号“刘润”(ID:runliu-pub)上。

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