【人力资源咨询】道生之,德畜之,物形之,势成之

明茨伯格在论述企业战略规划与执行时,曾这样写到:“我们都听说过了许多有关战略未能实现的事情,其中大多数都把原因归到执行不力上。管理不严格,控制太松懈,执行者不负责任 口多种多样。有时候,这些借口也的确站得住脚,但这样的解释未免分量太轻。于是有些人跳过执行,怪罪起了规划,他们认为:是制定战略的人还不够聪明。自然,的确有很多预期战略缺乏充分考虑,但在我看来,问题往往不止于此,而是出在我们想当然的看法上:我们认定规划和执行存在区别,思维与行动是独立的,并且思维领先于行动。……认为战略和组织日常运作细节相隔甚远的看法,是传统管理思想中一个彻头彻尾的谬误。正是这种看法,导致了如今企业国家政策上出现的一些重大失误。”

企业战略的形成类似,人力资源管理咨询项目虽然存在着方案设计、方案实施不同的阶段,但其实质,却没有截然而然的分野:在方案设计阶段,就应充分考虑方案的适应性,各级管理者员工执行力、方案与企业实际的结合程度、实施过程中可能会出现的问题以及实施应对策略;项目实施时也根据方案的总体思路、原则进行适时调整、修正、完善;整个咨询工作系统工程以终为始,一以贯之。

造成企业管理咨询项目设计、执行两张皮的现状,除去少部分原因确实是由于企业处于快速发展之中,管理基础、管理人员能力跟不上企业经营要求,不能对企业发展提供有效支持以外,很多原因还在于中国企业处于转型期,人力资源管理模式尚处于探索阶段,适用于成熟市场经济体制下的西方企业管理理论、经验、方法,在市场经济体制尚未完全建立、具有中国特色的企业环境中,存在适应问题:多数人力资源管理咨询项目不能落地或实施效果不佳,都可归因西方管理理论与中国企业管理实际结合的问题上。

西方科学,包括自然科学在内,都是实证科学,也就是要经历根据观测到的现象提出相应假说,再用观测到的现象检验假说,最终建立科学理论这样一种体系。科学理论成立,需要很多前提和条件,前提与条件不存在,理论很难完全发生效力甚至不会发生效力。西方的管理大师在论及某一管理问题时,均会对该问题的起源、背景、条件进行清晰界定,还会同时提及很多相反相成观点,并指出不同观点的成立条件和优劣势。这个优良传统,到了中国往往就走了样,很多大师的只言片语,到了中国就成了金科玉律、放之四海而皆准的管理圭臬。同样,指导和支撑西方企业建立、维系和运转并取得了巨大经济成效的西方管理理论,是建立在西方人文、法律经济政治制度基础之上,与这些制度、机制共同发挥作用;只把西方的管理理论管理方法引入中国企业、而没有建立与之配套的政治、经济、法律、市场环境,西方的管理理论就已经失去了一半的活力;如果再对西方管理理论生吞活剥,生搬硬套,削足适履,一味盲目推进“先进”、“科学”的管理体系、管理模式,那管理咨询变革的结果可想而知。由于人力资源管理与活生生的人打交道,而人的历史传统、思想观念、生活习惯、欲望追求的地域、国别差别巨大,更增加了人力资源管理咨询项目复杂性。

要做好人力资源管理咨询项目,只能求实、务本,抓住人力资源管理的客观规律,而不能简单照搬西方理论。抓住管理本质是根本,鉴管理理论是从属;只有在抓住了管理本质的基础上,进一步做好理念引导、宣传造势、利益调整、培训教练等工作,才能为企业建立起有效的人力资源管理体系与模式,发挥对企业战略的支持作用。真正“科学”的人力资源管理咨询项目过程应该是“道生之,德畜之,形之,势成之”。

何为企业人力资源管理的“道”?“道”应超越企业个体行业产业经济体制国家范畴而仍然起支配和主导作用。以美国企业的人力资源管理为例,美国企业人力资源管理的特点可以概括为:人员配置市场化职能分工专业化、业绩导向,并有明显的个人主义特征。美国的企业管理模式是否具有普适的意义?显然不是。在世界经济领域同样取得卓著成就的日本,其企业人力资源管理模式就与美国模式截然不同。占主流地位的日本大企业普遍采用终身雇佣制年功序列制员工一旦进入企业,基本很少跳槽,终身服务于最初雇主;在企业内部,员工职业生涯前期的多数时间极少按岗位贡献、个人业绩论功行赏;日本企业提倡团队作战,带有浓厚的集体主义色彩。美国虽然在世界经济领域长期居于领导地位,但日本凭借卓越的企业经营管理水平,也在工商领域与美国分庭抗礼,日本企业的管理艺术也曾引起美国重视,甚至引发了上世纪八九十年代的美国企业向日本企业学习热潮。即便当前日本的经济陷于停滞和缓慢增长阶段,其优秀企业在世界范围内仍然影响强大。

为什么两种截然对立的管理模式都取得了成功?究其原因,在这两种人力资源管理模式的背后,是完全不同的企业生存环境:美国幅员辽阔,资源充足,人员流动性很强;受资产阶级革命影响,平等、自由思想深入人心;社会信用体系完善,人们普遍具有契约观念;同时实证主义思想促使人们讲究规范,而个人英雄主义、创新精神则鼓励人们追求自我实现。在这样的环境中,企业推行“职业规范化、快速的人才选拔与配置、业绩导向”的人力资源管理模式就易于成功。而日本国土面积狭小、资源匮乏,人员流动性较弱,崇尚“和”文化,具有一定的等级观念和分工,集体主义盛行,恰恰适合采用“年功序列制、终身雇佣制”。正是由于这些外部因素(特别是文化方面)的差异,导致了两种不同企业管理模式的产生;而正因为管理模式与外部因素相得益彰,才促使两种模式均发扬光大。

从当前中国企人力资源管理模式选择看,在原有的计划经济体系下,中国的企业管理模式更接近日本:国、企、家密切结合在一起,员工很少流动,员工收入岗位、业绩关系不密切(当然,年功工资的成分也不突出);而在实施了市场经济体制改革后,中国企业则主要学习和鉴了以美国为代表的企业管理模式:加大员工的流动性,明确个人职责,实现岗位和个人业绩收入,人员配置市场化,保障体系社会化。但中国企业在借鉴、学习、引入美国企业人力资源管理模式的同时,却缺乏与美国人力资源管理模式相匹配的文化、社会基因。中国企业虽然实现了人才配置市场化,但户籍制度社会资源地域布局不均衡性,仍在事实上限制了员工的自由流动,全国统一的人才市场尚未建立;中国的法治体系与美国差异较大,社会信用体系尚在建设中,契约观念也未深入人心;由于两千年中央集权、宗法社会的影响,等级观念仍较严重;在企业内部,由于缺乏员工与雇主平等对话的基础,资方仍具有事实上的优势地位,甚至在不少企业中,资方恃强凌弱对待员工。而一旦形成事实上的不平等、不公正,就会损害双方的信任关系,这种不平等,短期会为雇主带来额外收益长期却只会损害企业发展。以企业员工工资的确立为例,在美国,每年员工通过工会与企业所有者进行协商,确定新一年员工工资水平;在日本,虽然员工与企业同发展、共命运,但管理层以下的员工仍有“企业内工会”,并且通过每年春秋两次谈判企业管理者确定工资、福利工作条件,争取自身利益。从这个意义上讲,“平等”实则普遍存在于两种不同模式之中;而正是由于这种平等机制的存在,确保了劳资处于均衡状态,利于企业持续发展。

值得庆幸的是,当前中国企经营管理环境,也在不断完善、改进。在今年的政府工作报告中,国家已明确提出了“加快建立正常的职工工资增长机制”,这其中,最核心最重要的就是建立集体协商制度,通过集体协商确定职工工资的水平,确定职工工资增长的幅度。类似机制的建立,将推动企业内部平等文化的产生,从宏观层面解决了企业发展的不平衡问题,符合管理之道,长远来讲,非常有助于推动我国企业完善内部管理,增强企业竞争力

尽管外部环境等因素为中国企业人力资源模式选择、体制建设带来某些限制条件,但那些有志于真正按照市场化运作的企业,也仍然通过企业内部机制建设,建立起真正符合市场化运作的企业管理体系。比如,走在中国企业管理前列的华为,就在企业内部大力推进了以“平等”、“客户导向”等文化理念,并通过员工持股利润分享等机制建设确保了人力资源管理的有效性;同样,阿里巴巴也明确提出自己的价值观客户第一,员工第二、股东第三,实现了企业内部价值市场化的导向。

当然,人力资源管理模式选择只是管理之道的一部分,在相同的市场环境、采用相同管理模式,不同企业的人力资源管理水平仍有高下优劣之分,这种差别,则主要是因为这些企业的发展战略人力资源策略、体系架构、管理方法流程存在差异;而帮助企业制定先进的人力资源策略,构建完善的人力资源管理体系,正是管理咨询公司所擅长;企业在这方面应加强与管理咨询公司合作,助外部力量,快速提升企业人力资源管理水平。

符合了道,形成了遵循管理规律的方案,人力资源管理咨询就有了内在的生命力,具有自我完善、自我生长的力量与机制,但咨询工作还远非结束,方案最终运行,仍需要通过很多辅助、推动工作。这其中,提高认识、统一思想最为重要。

孔德之容,惟道是从”,并不是企业中的每一名管理者都会对管理规律有深刻、准确的认识,除了思想和知识背景的差异,还包括立场、利益的分歧。尽管“道”是大势所趋,但推行新体系、新模式,还是避免强制推进,还应以引导、推动为主,常见的思想引导方法包括:

一、宣传培训。培训是转变转念的主要方法,通过认识新理念,新事以及新方法,各级管理人员会加快对新方案的接受程度。二、研讨会。很多方案设计,需要相关管理者参与其中,一方面通过集思广益,形成更完善的方案,另一方面,通过参与其中,可以有效减少错误认知和抵触心理心理学研究表明,即使那些对新的变革方案持强烈反对意见的管理人员,通过参与项目、表达了自己的不满,也会比没有表达自己观点更投入于方案实施。

每个咨询项目,都以提交最终的成果作为项目达成的一个标志,这些成果多数采用演示文档、报告制度的形式。如果企业管理者认识到,管理咨询的核心是帮助企业找到符合管理规律,并建立相应的机制,那他们应该会同意,咨询公司提交的最终文本,无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告,都只是一个载体,真正的管理咨询的价值并不与这些载体的美观与否相关联。从这个意义上讲,最终提交成果的首要标准应该是能准确反映符合“道”的思想、原则,而不应过分追求语句的华丽、形式的美观。相对而言,简洁更助于对方案和理念的理解和接受;而复杂和深奥则会增加人们的理解难度,甚至会产生排斥心理,不宜本末倒置。

要推动项目更有效发挥作用,在方案、制度制作完成后,项目组还可通过帮助客户推动项目,为客户提供附加价值,这就像一条新设计的河道,有了新的水源,并且形成了蓄势待发的局面,但最终还需去除新河道上的险滩巨石,才会促使人力资源之水的流淌、循环。由于客户自身角色的限制,咨询公司可以在以下方面发挥作用。一、通过制度设计,要求企业领导管理者以身作则。改革应先从上层开始,通过领导的率先垂范,为员工实施新方案树立标杆和榜样。如果要求员工做到的,各级管理者要首先做到。二、加强舆论宣传引导。咨询公司的专业知识与客户的报刊、网站、活动相结合,进一步加深员工对新方案的理解、接受。三、利益疏导。某些方案的推出,会损害原有方案的相关人员利益,在新方案实施时,应注意进行相关利益平衡,避免损害正常利益情况发生,咨询公司可以凭独立第三方的身份,在利益平衡方面提供“客观”建议。四、培训培训再培训。

以下为某企业人力资源变革造势的一个成功案例。多数企业中开展员工绩效管理时,总会遇到很多阻力和障碍,而在某企业的员工绩效管理项目中,咨询公司设计了由上到下的实施方案:首先在中层干部中推行竞争上岗,签订年度岗位责任书,并对中层干部进行考核;将第一年的考核结果与管理者第一年年终奖金、次年任用相挂钩,中层干部的目标责任制在员工中形成了巨大的影响力;次年在员工中推行绩效管理就非常顺利、有效。

随着改革开放和世界一体化的进程,中国企业已经不能满足国内市场的局部竞争;而在与世界顶尖企业的较量中,管理的作用尤为重要,而认识到“道生之、德蓄之、形之、势成之”,对于中国企业在管理上精工细作、进一步深化、完善具有现实意义。在当前阶段,中国企业人力资源管理变革(咨询项目实施),既面临挑战,又充满机遇,但只要我们抓住管理的根本,并辅以恰当的策略、技巧,就会为中国企业人力资源开发、增值闯出一条新的路径、形成新的模式,借助管理之道,打造核心竞争力,助推中国企业在世界性的舞台上走得更长远、更稳健有力。

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