书摘:怎样当好二把手(COO)

  在2006年8月,美国有两家大公司二把手在三天之内先后丢了饭碗,就是这条定律最新的两条证明。

  一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel,在2006年8月21日宣布其COO劳尔离职,由CEO福西代行其职能Sprint Nextel最近业绩不佳,股价低迷,可是,难道所有责任应该二把手来扛?明眼人都知道,口碑不错的劳尔是只替罪羊。

  另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳,在8月23日宣布其COO罗伯辞职。他2004年底和CEO斯金纳④一起上任以来,麦当劳股价涨了23%,公认他为复兴麦当劳立了大功,为什么也要下课呢?原来,55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表,而61岁的斯金纳拒绝了。

  业绩不好时一把手可以把你一脚踢开,让你做替罪的羔羊。业绩好时,一把手可以把你两手盖住,自己独享无限的风光。当二把手,咋这么难呢?

  管理学教授贝内特和猎头顾问迈尔斯也在思考二把手问题。他们发现,认为每个公司的COO的工作职责差不多,是一个普遍存在的误解。

  CEO、CIOCFO等在不同公司的工作职责大同小异,但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为:其他的职务围绕工作而设,而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚,就有多少个哈姆雷特;CEO有多少种不同需求,就有多少种COO

  贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

  一是“执行者”,负责日常运营,而CEO负责战略规划

  二是“变革代理人”,负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如,甲骨文公司曾经引进莱恩⑦作为COO,负责变革问题重重的销售市场部门(莱恩做到了,但是最后仍然跟甲骨文不欢而散)。

  三是“导师”,辅佐经验不足的CEO(往往是创始人),比如辅佐过戴尔⑧的托普佛⑨,又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑩。

  第四种叫“另一半”,是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司盖茨搭档过的两位COO就是如此。

  五是“伙伴”,两个人共享领导力。在2007年初离职戴尔公司的CEO罗林斯⑾,以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力

  六是“继承人”,把未来CEO放在这个位置上培养。

  七是“最有价值成员”,一般作为一种荣誉,授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。

  在不同的角色上,COO的成功因素各有不同,这也是二把手不好当的一大原因。不过,贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素:尊重CEO;甘当无名英雄;执行力强;善于教练和协调

  他们同时发现,要保证COO成功,CEO也要做到以下几点:清楚沟通战略;明确权分工;不听取越级汇报;分享荣誉。问题是:要是CEO不这么做呢?COO又不能命令CEO必须这么做。

  所以,二把手要成功,首先要找对一把手。其次,要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的,就不要妄想当“继承人”,也不要把气力花在做“变革代理人”上。

  我有一个朋友,在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说:“CEO对收入(也就是销售)负责,COO对利润(在收入确定的情况下就是成本)负责。”如此清楚自己的角色,让我好生佩服。果然,不久他被提拔当了CEO。

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  摘自《管理的10大真相》,刘澜/著,当代世界出版社2008年2月出版

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