在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。

　　一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔离职，由CEO福西代行其职能。Sprint Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。

　　另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨辞职。他2004年底和CEO斯金纳④一起上任以来，麦当劳股价涨了23%，公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。

　　业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？

　　管理学教授贝内特和猎头顾问迈尔斯也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

　　CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

　　贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

　　一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

　　二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩⑦作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。

　　三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔⑧的托普佛⑨，又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑩。

　　第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。

　　五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑾，以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。

　　六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

　　七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。

　　在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。

　　他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。

　　所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。

　　我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

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　　摘自《管理的10大真相》，刘澜/著，当代世界出版社2008年2月出版。

　　在2006年8月，美国有两家大公司的二把手在三天之内先后丢了饭碗，就是这条定律最新的两条证明。

　　一家是美国第三大无线通讯运营商SprintNextel，在2006年8月21日宣布其COO劳尔离职，由CEO福西代行其职能。Sprint Nextel最近业绩不佳，股价低迷，可是，难道所有责任应该二把手来扛？明眼人都知道，口碑不错的劳尔是只替罪羊。

　　另一家是连续40个月销售增长的餐饮巨人麦当劳，在8月23日宣布其COO罗伯茨辞职。他2004年底和CEO斯金纳④一起上任以来，麦当劳股价涨了23%，公认他为复兴麦当劳立了大功，为什么也要下课呢？原来，55岁的罗伯茨要求明确他接任CEO的时间表，而61岁的斯金纳拒绝了。

　　业绩不好时，一把手可以把你一脚踢开，让你做替罪的羔羊。业绩好时，一把手可以把你两手盖住，自己独享无限的风光。当二把手，咋这么难呢？

　　管理学教授贝内特和猎头顾问迈尔斯也在思考二把手问题。他们发现，认为每个公司的COO的工作职责差不多，是一个普遍存在的误解。

　　CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作职责大同小异，但是COO的角色在不同公司却可能迥然不同。这是因为：其他的职务围绕工作而设，而COO的职务却是围绕CEO而设。有多少个莎士比亚，就有多少个哈姆雷特；CEO有多少种不同需求，就有多少种COO。

　　贝内特和迈尔斯总结出七种COO。

　　一是“执行者”，负责日常运营，而CEO负责战略规划。

　　二是“变革代理人”，负责扭亏、组织变革或者战略扩张这样的具体项目。比如，甲骨文公司曾经引进莱恩⑦作为COO，负责变革问题重重的销售和市场部门（莱恩做到了，但是最后仍然跟甲骨文不欢而散）。

　　三是“导师”，辅佐经验不足的CEO（往往是创始人），比如辅佐过戴尔⑧的托普佛⑨，又比如辅佐过谷歌两位创始人的施密特⑩。

　　第四种叫“另一半”，是在经验、风格、知识或者脾性上跟CEO的互补者。在微软公司与盖茨搭档过的两位COO就是如此。

　　五是“伙伴”，两个人共享领导力。在2007年初离职的戴尔公司的CEO罗林斯⑾，以前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。

　　六是“继承人”，把未来CEO放在这个位置上培养。

　　七是“最有价值成员”，一般作为一种荣誉，授予某个不希望被竞争对手挖走的高管。

　　在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，这也是二把手不好当的一大原因。不过，贝内特和迈尔斯还是发现了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘当无名英雄；执行力强；善于教练和协调。

　　他们同时发现，要保证COO成功，CEO也要做到以下几点：清楚沟通战略；明确权力分工；不听取越级汇报；分享荣誉。问题是：要是CEO不这么做呢？COO又不能命令CEO必须这么做。

　　所以，二把手要成功，首先要找对一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被请来当“导师”的，就不要妄想当“继承人”，也不要把气力花在做“变革代理人”上。

　　我有一个朋友，在某IT服务公司当COO。我向他请教COO和CEO的不同。他说：“CEO对收入（也就是销售）负责，COO对利润（在收入确定的情况下就是成本）负责。”如此清楚自己的角色，让我好生佩服。果然，不久他被提拔当了CEO。

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　　摘自《管理的10大真相》，刘澜/著，当代世界出版社2008年2月出版。