一个团队就像是一只赛船，船头需要有人打鼓、呐喊来助威，成为团队凝聚力的维系点。而水手作为团队主体，从船腹到船尾依次排列，动作整齐划一而又敏捷有力，在水中勾勒出优美流转的弧线。水手们的动作看似一致无异，其实每个人都是根据自己在船上所处位置和自身素质的不同，来把握划桨的力度和方式。打造一个完美的团队的难度在于领导者需要凝聚具有不同特质的人才，而不是一群无差异的人。并且，还要朝着同一个方向以同样的速度前进。因此掌握凝聚团队的技能，对一个领导者而言至关重要。
一、木桶原理：补齐短板，要注意激励普通员工
木桶原理又称短板理论，核心内容是：木桶的容量，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。也就是说只有补齐短板，才能让木桶乘上更多的水。如果放到团队里来看这个问题的话，也就是说，决定这个团队战斗力的人人，恰恰会是那个表现最差的落后者。落后者的劣势,会对整个团队力量起到限制和制约作用，从而削弱了这个团队的综合实力。
也就是说，只有想方设法让短板达到长板的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能充分发挥团队作用，众志成城，并肩作战。但值得注意的是，团队个成员的技能是互补的，达到同一高度是指每个成员最好都能在同样的程度上发挥自己的优势。
在部分企业中，管理者往往会更注重对核心员工的培养，而较少关注普通的员工。但是如果企业过于忽略了占公司多数的一般员工，不仅会打击团队的士气，还会使核心员工的才能与团队合作两者间失去平衡。所以，培养核心员工固然很重要，他们是公司的领头羊，甚至能给公司带来飞跃式的发展。但是没有普通员工的配合，在后面卖力划桨，团队这条赛船也是很难以拔得头筹的。
二、懒蚂蚁效应：“闲人”软实力，不容小觑
当蚁群的食物来源被断绝时，那些平时工作得很勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移 。原来所谓的“懒蚂蚁”是将大部分时间都花在“侦察”和“研究”上。懒蚂蚁们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”，即懒于杂务，才能勤于动脑。在团队中，不仅需要兢兢业业的人，也需要一些貌似圈外的“闲人”，他们更多的是软实力，负责观察、研究、分析，他们不仅可以使团队的运作避开风险和误区，也能使团队不至于一直处于紧绷的状态，而是能长足发展，甚至更有爆发力。
“奇瑞”汽车最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——十多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”。
三、蚁群效应：弹性分配，团队运作有条不紊
蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，而且它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹性。其次，它们在工作场合的自我组织能力也特别强，不需要任何监督就可以形成一个很好的团队而有条不紊地完成工作任务。再次，蚂蚁做事很讲究流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。
在一家大型的零售连锁店，就运用了蚁群的合作模式，来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。
四、苛希纳定律：团队只有精简才能高效
苛希纳定律，当实际管理人员比最佳人数多时，工作时间不但不会减少，反而会随之增加，而工作成本就要成倍增加。如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。企业的管理人员数量必须限定在合理的范围类，精简而高效。否则不仅造成部门累赘，人员臃肿，蓄养官僚主义之风，还会增加工作的程序，降低企业运作的效率。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿，曾说过：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”因此沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数的企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理。但是沃尔玛却用公司销售额的2%来维持公司经营！虽然，沃尔的管理者比竞争对手少，但是业绩却十分突出。
五、飞轮效应：激励的最好方式——做实事且持之以恒
飞轮效应是指为了使静止的飞轮转动起来，在最开始你必须使很大的力气，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速且不停地转动。
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆?柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”，用实打实的业绩来证明他的方案具有可行性。直到越来越多的人对改革充满信心，他们一点一点的实际行动使得一个大公司也能高效运转。此后，吉姆?柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标
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人员没有积极性，任何定律都会失灵
2016-05-28 00:03