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六个打通,解决多渠道冲突的管理难题

  在多渠道零售中存在冲突十分正常。在传统的零售渠道管理机制下,冲突有时是好事,可以激发竞争促进销售额增长。但当今的线上、线下冲突对某些企业来说却可谓生死攸关,尤其是当其影响到客户体验品牌价值销售利润等关乎企业长远利益的因素之时。

传统渠道管理的可怕假设

  每出现一种新渠道,企业自然会想到开疆辟土以增加销量,开始以为是在做加法、乘法,但实际却可能是在做减法甚至除法。简单增加渠道往往得不偿失。

  比如,一种典型思路是在线上只卖尾货、残次货、过季货,尽管销售额可能有所提升,但品牌形象、品牌价值最终会被破坏;一种思路是凭短期长期低价在线上冲销量,然而冲销量必然带来线上、线下严重的价格冲突,造成企业内部电商部门与线下部门之间的激烈矛盾;还有一种思路相对合理,以开发线上专供产品为代表,但这意味着相关产品要放弃其他渠道的客户,并不能解决客户体验的根本问题:客户希望在自己方便的时候,在方便的渠道,买到任何需要的东西。

  传统渠道管理理念渠道冲突的根源,渠道的功能被简单视作“卖东西”,用来衡量每个渠道价值的自然便是销售额、利润额。这里有一个可怕的假设:顾客在哪个渠道交钱,功劳就是哪个渠道的。就好像11个人在踢球,如果进球的功劳全算到射门的那个人头上,就会导致所有人都想去射门而不愿配合。

  每个渠道都以提升自身销售量目标,就会导致无人关心客户体验品牌塑造等影响企业持续发展的事情。实际上,所有球员在球上的表现都可以被大家清晰地看到,而企业也必须让每个渠道的表现可了解、可掌控。否则,渠道冲突难以解决。 解决渠媒冲突——“六个打通”

  我们需要对渠道有新的理解。渠道不仅仅意味着销售,还融合了营销推广、品牌塑造等职能。为此我提出“渠媒”的概念,也就是说既是销售的“渠道”,也是宣传和体验的“媒体”。

  解决渠媒冲突,最重要的是将渠媒之间的关系从竞争转为配合,从“客户获取——客户培育——交易发生——客户维护——重复购买”这样一个客户生命周期的视角来看待各个渠媒的作用。否则,它们就仅仅是卖产品窗口或是收银台,永远无法解决投入问题、产生营销效果,反而在其他渠媒产生实际销售时带来考核、管理等难题。解决冲突的目的不是消灭冲突,而是通过各个渠媒的高效协同带给客户更好的体验,从而达到销售最大化和可持续增长的目的。其中最艰巨的工作就是打通企业内部的各种壁垒。

  数据打通

  大数据时代,不仅各渠媒内部要实现数据共享,渠媒之间的数据也要打通。这是后面一切工作的基础。

  会员打通

  企业不同的产品线品牌都有各自的会员系统需要把它们全部打通。通过系统可以查询到一个会员的全部活动此对其行为开展针对性的数据分析精准营销,制定合理有效的“忠诚度计划”。

  流程打通

  各个渠媒需要配合完成集客、培养、成交服务和维护的全过程,必须通过统一的流程带给客户统一的客户体验。比如某位客户在商场买东西,顺便帮其办理会员卡呼叫中心可以找时间打一个电话,告诉客户距离他家或单位最近的专卖店在哪里;客户最终可能去专卖店完成交易。内部流程一旦打通,就可以清楚地知道各个渠媒提供的服务。

  供应链打通

  如果不同的渠媒有不同的供应链系统,既不能发挥多渠媒的库存成本优势,也不能给客户好的体验。打通供应链后,可以线下看货、线上下单,可以线上下单、线下供货,或者由线下店或呼叫中心统一提供服务。如此可以减少运输成本,缩短到货时间,提高服务质量

  利益打通

  过去企业大多依据渠道销售额提取佣金,或通过代理差价获取利益。利益打通则意味着根据客户价值来进行利益分配,渠媒分别获得客户获取的利益,成交利益,配送利益以及服务利益。

  文化打通

  仅靠考核与利益分配,无法在各个渠媒之间达成真正的合作。如果没有共同的精神与价值观,利益分配永远不会让所有人都满意。企业可以采取诸如“共创会”(阿里巴巴推进部门融合、重组最重要的工具之一)等形式,让不同部门的人聚在一起开诚布公地交流,甚至可以不设议题、不设时间,创造包容和开放的氛围,最终带来观念的统一与突破性的洞见。

  从某种意义上说,解决多渠道冲突意味着企业的整体转型。企业不仅需要改进产品流程营销技能,还需要在渠道战略组织架构、考核机制企业文化等各方面做出转变。

声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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零售渠道  渠道管理  销售  推广 

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