在多渠道零售中存在冲突十分正常。在传统的零售渠道管理机制下，冲突有时是好事，可以激发竞争、促进销售额增长。但当今的线上、线下冲突对某些企业来说却可谓生死攸关，尤其是当其影响到客户体验、品牌价值、销售利润等关乎企业长远利益的因素之时。
传统渠道管理的可怕假设
每出现一种新渠道，企业自然会想到开疆辟土以增加销量，开始以为是在做加法、乘法，但实际却可能是在做减法甚至除法。简单增加渠道往往得不偿失。
比如，一种典型思路是在线上只卖尾货、残次货、过季货，尽管销售额可能有所提升，但品牌形象、品牌价值最终会被破坏；一种思路是凭借短期或长期低价在线上冲销量，然而冲销量必然带来线上、线下严重的价格冲突，造成企业内部电商部门与线下部门之间的激烈矛盾；还有一种思路相对合理，以开发线上专供产品为代表，但这意味着相关产品要放弃其他渠道的客户，并不能解决客户体验的根本问题：客户希望在自己方便的时候，在方便的渠道，买到任何需要的东西。
传统渠道管理理念是渠道冲突的根源，渠道的功能被简单视作“卖东西”，用来衡量每个渠道价值的自然便是销售额、利润额。这里有一个可怕的假设：顾客在哪个渠道交钱，功劳就是哪个渠道的。就好像11个人在踢球，如果进球的功劳全算到射门的那个人头上，就会导致所有人都想去射门而不愿配合。
每个渠道都以提升自身销售量为目标，就会导致无人关心客户体验、品牌塑造等影响企业持续发展的事情。实际上，所有球员在球场上的表现都可以被大家清晰地看到，而企业也必须让每个渠道的表现可了解、可掌控。否则，渠道冲突难以解决。 解决渠媒冲突——“六个打通”
我们需要对渠道有新的理解。渠道不仅仅意味着销售，还融合了营销推广、品牌塑造等职能。为此我提出“渠媒”的概念，也就是说既是销售的“渠道”，也是宣传和体验的“媒体”。
解决渠媒冲突，最重要的是将渠媒之间的关系从竞争转为配合，从“客户获取——客户培育——交易发生——客户维护——重复购买”这样一个客户生命周期的视角来看待各个渠媒的作用。否则，它们就仅仅是卖产品的窗口或是收银台，永远无法解决投入问题、产生营销效果，反而在其他渠媒产生实际销售时带来考核、管理等难题。解决冲突的目的不是消灭冲突，而是通过各个渠媒的高效协同带给客户更好的体验，从而达到销售最大化和可持续增长的目的。其中最艰巨的工作就是打通企业内部的各种壁垒。
数据打通
大数据时代，不仅各渠媒内部要实现数据共享，渠媒之间的数据也要打通。这是后面一切工作的基础。
会员打通
企业不同的产品线、品牌都有各自的会员系统，需要把它们全部打通。通过系统可以查询到一个会员的全部活动，借此对其行为开展针对性的数据分析与精准营销，制定合理有效的“忠诚度计划”。
流程打通
各个渠媒需要配合完成集客、培养、成交、服务和维护的全过程，必须通过统一的流程带给客户统一的客户体验。比如某位客户在商场买东西，顺便帮其办理会员卡；呼叫中心可以找时间打一个电话，告诉客户距离他家或单位最近的专卖店在哪里；客户最终可能去专卖店完成交易。内部流程一旦打通，就可以清楚地知道各个渠媒提供的服务。
供应链打通
如果不同的渠媒有不同的供应链系统，既不能发挥多渠媒的库存成本优势，也不能给客户好的体验。打通供应链后，可以线下看货、线上下单，可以线上下单、线下供货，或者由线下店或呼叫中心统一提供服务。如此可以减少运输成本，缩短到货时间，提高服务质量。
利益打通
过去企业大多依据渠道的销售额来提取佣金，或通过代理差价获取利益。利益打通则意味着根据客户价值来进行利益分配，渠媒分别获得客户获取的利益，成交利益，配送利益以及服务利益。
文化打通
仅靠考核与利益分配，无法在各个渠媒之间达成真正的合作。如果没有共同的精神与价值观，利益分配永远不会让所有人都满意。企业可以采取诸如“共创会”（阿里巴巴推进部门融合、重组最重要的工具之一）等形式，让不同部门的人聚在一起开诚布公地交流，甚至可以不设议题、不设时间，创造包容和开放的氛围，最终带来观念的统一与突破性的洞见。
从某种意义上说，解决多渠道冲突意味着企业的整体转型。企业不仅需要改进产品、流程和营销技能，还需要在渠道战略、组织架构、考核机制、企业文化等各方面做出转变。
- 来源|中欧商业评论
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