两个月前拜访一家企业，老板说这几年砍掉40%的SKU，3大新单品销量占60%，销量连续多年以30%以上的速度增长。这样良性的企业，现在不多见了。
前些年，企业为了增加销量，SKU快速增加。据我在基层了解，各县销量排前10名的快消品代理商，平均SKU大约是200个，最高的达上千个。这么多SKU，不要说做车销时能白装上车，有的甚至根本就记不住。这印证了我说过的一句话：有些产品卖不好，是因为员工忘了。
200个SKU，忘掉的估计能占一半以上。1000个SKU，估计就没人记全过。员工能记住的SKU极限，我调查过，因人而论，大约是30～50个。
面对这么多SKU，又面对销量下滑的压力，怎么办？
我的答案是“做减法”。
SKU做减法，销量才能做加法，高附加值产品才有机会推销出去。
顺势做加法，逆势做减法
这么多SKU是怎么形成的呢？
应该说，在2013年之前，多数行业处于增长期，我称之为上升通道。
当销售处于上升通道时，只要渠道打通，品牌有一定影响力，每增加一个SKU，就能带来一定销量。所以，原来营销系统是有增加SKU动力的。
这符合我以前提出的做渠道三部曲：
第一步，单品突破；
第二步，产品丰富；
第三步：产品结构。
多数企业做到了第一步和第二步，产品丰富了，SKU增加了。做到第三步的很少。
虽然现在我提出SKU做减法，但得承认原来增加SKU并没有错，因为原来的市场环境是“顺势”。我曾经说过，“大火无湿柴，大水无沉沙。”这就是顺势的效果，哪怕产品很普通，只要是顺势，销量就还能过得去。
2013年后，行业销量一直在下滑，而且下滑还没尽头，这个时候SKU丰富就是负担了。这么多SKU，是没有机会推广的，只有自生自灭。
自生自灭，在顺势的时候就“自生”了，在逆势的时候就“自灭”了。
现在的环境是“逆势”，在SKU上一定要做减法，把那些没销量没利润的产品砍掉，把那些不推不动的产品砍掉，把那些鸡肋产品砍掉。
做减法，是为了重新做加法
2008年，统一在主推老坛酸菜之前，做过一轮减法，把大量亏损的小单品全部砍掉。当时统一的销量并不好，销售额已经下滑到行业第五。
因为统一的刘新华当时要推老坛酸菜，必须确保有足够的资源投入，必须确保聚焦，必须确保快速突破。
做减法，往往是伴随着巨大压力的，因为做减法的时候是“逆势”，销量本身就有问题，做减法，砍SKU，销量不是更有问题吗？所以做减法是要有强大心理能力的，相当于刮骨疗毒。
做减法不是目的，通过做减法，节省营销资源，并把营销资源投入新一轮的营销突破，这才是真正的目的。
搞互联网的经常提“降维”和“升维”的说法，这与做减法和做加法的道理是一样的。
降维，一般是要突破。突破，要么有压强，要么有压力。要么用锥子（压强），要么用锤子（压力）。因为突破必须有力量。
降维，就是要增加压强，就是用锥子思维，就是要聚焦，就是要单品突破。
做减法，砍SKU，不是砍掉SKU就完事，而是还要有后续动作。
这个后续动作就是重推新大单品，通过重推大单品取得新突破。把主要营销力量聚焦于新大单品，通过新大单品带动其他产品销售。
先砍后推，先做减法再做加法，砍掉一批，聚焦一个或数个。这就是辩证法。
新大单品，一定要调结构
渠道三部曲，多数只做到单品突破和产品丰富，很少做到产品结构。产品结构是最好的防火墙。如果原来做得不好，在推新大单品时，一定要补上这一课。
一家经销商去年销量不错，却赔钱了，因为所有产品都要促销保销量。今年他改变了做法：
第一，高端新品大力推广，有投入，有利润；
第二，低端产品不再推广，自然销售，只要高端新品推得好，低端自然有销量；
第三，中端产品在高端产品的推广下，稍加促销就能上量。
所以，今年是销量与利润双升。
企业的产品虽然很多，但如果没有带头产品，再多也没用。这就是“一人得道，鸡犬升天”的道理。
现在的带头产品是什么？一定是主流换挡的产品，“双低”产品原来可能有带动力，现在肯定没有了。
现在销量下滑，很多企业把营销资源放在老品促销上，存量是保不住的。与其保存量，还不如推新品，用新品突破创造增量，用新品突破创造价值。一旦高附加值新品取得突破，又会有更多的营销资源投入，这就进入了良性循环。
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