老板如何通过薪酬博弈 提升员工的业绩表现

  一、如何保证薪酬激励

  1、总额要有竞争力,太少留不住优秀员工

  2、结构要合理,固定工资要保证日常生活需要,浮动要和业绩挂钩;

  3、超额累进奖励机制设计,目的激励优秀员工,鼓励多劳多得;

  4、奖励要和利润挂钩。

  二、有关涨薪

  1、公司不会因为你的过去经历付薪,而是你对本公司的贡献;

  2、要把本岗位工作做透,做到极致,产生价值,做到不可或缺;

  3、拿成果和业绩和老板谈涨薪;

  4、职业态度是关键,哪怕能力再高,但态度不对,很难获得公司领导认可;

  5、突破,突破,再突破,薪酬突破的前提是业绩突破。

  三、凭什么涨薪

  1、依据贡献,你创造的价值而不是你苦劳;

  2、依据你的专业能力增长,而不仅仅是知识,你要为组织发展做了贡献;

  3、按照做实涨薪,把每件事情做到极致;

  4、我们反对不劳而获,更反对因为人际关系而涨薪;

  5、如果能有一颗公心的话,涨薪几率会增加几倍。

  四、影响薪酬比例和水平的要素

  1、提成比例将随着公司的品牌力逐渐下降,公司为全力以赴的贡献付薪,品牌越大销售相对越容易;

  2、薪酬设计本身就是一场博弈,资方和劳方,定高了,资方不满意;定低了,劳方不满意;核心在于设计双的薪酬机制

  3、薪酬设计要让部门充分参与,不要HR自己折腾。

  五、薪酬博弈和业绩提升技巧

  1、老板员工利益的博弈,一是数量,二是具体的比例,最好的模式是设计双赢比例;

  2、没有压力就没有动力,没有动力就没有人民币,不要老想着降低指标,要为实现业绩想办法

  3、从业绩目标出发,要找到实现业绩突破策略和技巧,这是重点;

  4、提升团队士气是关键。

  六、薪酬设计的核心思想

  1、要让员工赚到钱,否则漂亮的公式都白用;

  2、控制固定工资比例,设计好浮动奖金激励在于奖金设计;      3、设计过程不要闭门造车,要让员工参与

  4、调薪规则及标准要设计清晰,老板最郁闷的时候就是拿着涨薪申请,不知道该不该签,标准多少合适;

  5、做职位评估意义不大。

  七、有关年终奖

  1、和利润达成挂钩,要设计相应规则;

  2、发放数=奖金基数(一般为月薪的n倍)※出勤月数/12※考核系数;

  3、个人年终奖数和公司人效提升有关,平均人效提升,平均奖较上年增长,反之下降;

  4、老板分配逻辑是关键;

  5、管理期望值,压低比钓高胃口好。

  八、收入倍增的背后

  1、工资在增加,公司净利润增长的风险会增大,控制薪酬占比与个人工资增加的矛盾是hr的挑战;

  2、不能靠招聘低工资的人来控制薪酬成本,低工资创造的价值也会低;

  3、解决方案只能是控制数量,提高素质,提高人均产值;

  4、高毛利是关键,前提是公司的创新能力

  九、有关年底调薪

  1、老板需要一个充分的理由,为什么调?为什么要调1000,而不是500?

  2、员工需要的是实际增长,薪酬调整的依据是否公平,不患寡而患不均;

  3、hr要做的重点不是让部门经理写一个意见报老板批准,而是组织业务部门建立调薪规则,要以贡献和员工实际能力增长为调薪依据。

  十、年底薪酬要解决的4个问题

  1、调薪,设计好调薪规则,建立岗位分级标准,并进行人员等级评估,依规则调薪而不是人员主观;

  2、调整薪酬制度,评估现有薪酬机制激励性,优化核心岗位薪酬,特别是营销的;

  3、评估年度业绩实现,设计年薪发放规则;

  4、编制好下一年度薪酬预算

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