人才培养部门应该如何应对组织架构调整?

  问题一

  组织架构调整在我们公司非常频繁,大概每半年就会有一次大的调整。请问如何判断一次组织架构调整是否成功?组织架构调整时,公司中人才培养部门应该如何应对组织架构调整?

  1、如何判断一次组织架构调整是否成功。

  首先,我们要明确为什么要调整组织结构?一般来讲,我们调整组织结构都是在组织战略发生了改变(如转型),或者组织目标需要进行调整,或者公司内部出现严重的问题(诸如组织效率低下,事权不明等等情形)才会进行组织结构的调整与优化。

  第二,只有明确组织调整的目的,我们才能决定需要对组织进行整合,还是调整,还是优化。一般组织战略改变,通常的做法是对组织进行整合,这个时候就需要根据新的战略,把组织进行合并,或者精简。如果是组织目标调整了,比如业务量减少(增加),相应的组织就要精简或增加。如果是组织内部出现问题,则需要多流程职能岗位进行梳理,对组织进行优化。

  第三,判断一次组织结构调整是否成功,应该至少从以下几个方面来判断。一是调整后的组织跟公司战略是否匹配;二是是否能保证组织目标达成(实现);三是组织还有没有诸如组织效率低下,组织相应速度滞后,事权不明,扯皮等现象。

  2、人才培养部门应对组织结构调整。

  首先,明确组织调整的目的,深刻领会公司战略,自上而下的统一思想和认识,充分沟通

  第二、针对调整的目的,进行流程梳理,职能再划分,岗位再设置。

  第三、人员的调整以及培训,使之适应新的岗位。

  第四、在运行一段时间后(三个月或者更长),对组织调整效果进行评估。

  问题二

  扁平化管理”的弊端有哪些?

  组织的扁平化是一种趋势华为创始人任正非说过:让听得到炮声的人来做决策!·····我们机构设置的目的就是为作战,作战的目的就是为了取得利润。这应该是对组织扁平化最经典的诠释吧。

  但是组织扁平不是越扁越好,越平越好,这里有一个“度”的问题。一定要综合考虑公司企业文化,业务性质,规模等,那些部门需要扁平,什么时候开始进行都要做充分的调研。

  扁平前要做调研,并把基础工作做好,扁平后密切跟踪效果,有问题随时解决与纠正,只有这样,才能避免出现扁平后出现“空心化”。

  问题三

  企业职能部门如何去科层化?项目积分的权重设计方式?

  1、企业职能部门如何去科层化

  我的理解应该是二个方面的问题:一是哪些中间层需要去掉?二是如何建立新的组织型式?

  对于第一个问题,我个人认为从以下几个方面考虑:一是跟战略无关的组织,一定要去掉;二是对目标实现或者说不能创造价值的组织一定要去掉;三是导致指令传达冗长的组织要简化;四是事权不明确,导致扯皮的组织一定要优化;

  对于第二个问题,在去“科层”前,就应充分考虑设计好新的组织型式来替代。我这里介绍一家公司的做法供大家参考,这家公司原来的行政部门组织结构是这样的:

  透过以上可以看出,优化后的组织机构决策职能与事务性职能分开,使人力资源部门的职责更明晰。人力资源中心专职人力资源政策的制定,调研,制度制定,修订,监察,由人力资源方面的专家组成;人事与行政中心专职人事政策,制度的执行,并将原行政管理为主的模式向以服务为主的模式转变,提高人事服务水平,使人事工作贴近员工

  2、项目积分的权重设计方式?

  项目分权重的设计,目前没有一个绝对的标准,因为每个项目的内容,工作量,难度系数,时长都不一样,即使项目名称相同,也是相差很大的。

  如何做到相对公平合理,我们的做法是首先整理一份公司的项目内容清单,然后对每个项目的工作量、难度,时长进行分级(一般分为5-7级),此项工作经过充分讨论,论证后颁布实施。

  然后按百分比赋予权重,我们的做法是项目难度50%(也可以直接赋50分),工作量30%,时长20%。

  再后,我们赋予项目参与者的系数:项目召集人1.5,首席工程师管理师)1.3,其他参与者1.0.

  最后,根据每个人的参与度计算出个人的项目得分,再依据公司制定的分配方案计算奖金

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