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B端能否替代传统渠道!? 经销商适合转型去做B2B吗

  2016年快消品行业有个炙手可热的话题,那就是B2B模式对快消品行业的颠覆。前前后后近百家平台介入快消品供销领域,经销商朋友一时间风声鹤唳,面对互联网对现有渠道的变革,不知道该如何是好。

  当然,也有一部分经销商朋友在谋求转型,主动拥抱互联网,加盟平台或者自己创立B2B平台公司,但是绝大多数经销商朋友的问题在于,对于这些新概念、新名词根本不了解,有的想了解但是没有好的途径。

B端能替代传统渠道吗?

  在更好地认识B端电商之前,我们先要弄清楚这互联网+”的行业变革大势,有两个前提背景:

  一是消费升级。这次的升级,不是量的升级,而是质的升级。消费总量不但没有增长,还在向其他渠道转移,这导致所有靠市场自然增量增长的企业,完全不能适应新形势下的市场环境。当销量下滑,企业保利润的时候,势必会挤压渠道商利益,今年各大企业的压货态尤为明显。

  二是企业经营成本在上升。我们曾经在公众号做过一次《经销商生存状态大调查》,在参与调查的2559名经销商当中,有71.7%的经销商表示经营费率较去年同期有所增长,但问题是有47.3%的经销商销售收入较去年同期下降,有64.8%的经销商净利润较去年同期下滑,近七成的经销商表示资金较去年更紧张。可以得出结论:高投入并不能换来相对等的高增长。

  消费升级和经营成本上升,倒逼厂商向更高效率和更低成本的运管模式转型。B2B对于厂商来说,只是备选方案之一。是不是最后的或者是最好的选择,目前看来还很难讲。但是社会化进步的总趋势是不变的,不是互联网打败了经销商,而是渠道的高效率模式一定会替代低效率模式。

  现阶段B端电商能否打破和替代传统渠道模式要看B端的效率和成本,到底能不能比现阶段的经销商模式更有竞争力。B端平台有一套高效率的运营体系,但是高效率不见得会有好的竞争力,因为B端平台也是一套高成本的运营体系,所以B端电商要想发挥优势,前提是必须有一定的流量规模,通过规模化的订单拉平其极高的后台成本(订单的密度足够高,订单金额足够大,物流才能做到公交化,交易的流水才能够做供应链金融)。B端电商能否替代传统渠道模式这个不好说,但是个人认为它是一个能够帮助2000万―1亿元销售规模的经销商向上突破销量和管理瓶颈的不错的解决方案。  

四种B2B平台模式

  国内的B2B平台,经销商可以参与进来的大概有四种模式:

  第一种:加盟型供应链平台。类似于掌合天下、通天下、网开万、批多多、云宝商盟、万店易购、万商壹站等这类加盟型平台,由平台提供技术和运营上的指导支持,经销商负责市场开拓与供应链组织。这类型的平台模式最多,也是经销商参与最多的一种模式。

  优势:平台提供技术和运营支持,使加盟商免除后台运营的烦恼。

  第二种:加盟型便利店平台。类似于倍全、全时便利、每天惠这类平台,与做加盟型供应链平台模式较为类似,由平台提供技术和运营上的指导支持,经销商负责市场门店与供应链组织,并提供相应的增值服务

  优势:同上,平台提供技术和运营支持,使加盟商免除后台运营的烦恼。

  第三种:技术支持型平台。类似于中科商软等平台,对经销商提供平台技术,经销商自己设计模式与运营思路。

  优势:经销商可以根据自身的特点定制平台的功能与属性。

  第四种:加盟型物流平台。类似于益商、唯捷城配、益嘉物流等,这类平台严格意义上来说不是B2B,而是B2B的基础设施,但物流是B2B的核心,所以统仓统配,也是经销商较为理想转型模式之一。

  优势:物流是实现B2B成功运营的基础,加盟商有丰富的运营经验和专业的软件技术,可以帮助经销商快速实现物流软硬件落地实施。  

哪个级别的经销商适合做B2B

  对于转型,笔者之前的文章也提到过,并不是所有的经销商都适合转型,从B2B平台的特点来看,需要极高的交易流水才能够平摊B2B平台的运营成本。笔者给各个阶段的经销商是否适合做B2B做了分类:

  销售规模2000万元以下的经销商:销售规模在2000万元以下的小经销商,从自身的资金实力产品在当地市场影响力来看,都不是做B2B平台的最理想规模。国内销售规模在2000万元以下的经销商,自身商贸公司管理运营大都不规范,也缺乏管理系统,产品和经销商个人品牌在当地很难有较强的市场影响力。但是好在规模小,运营成本相对较低,利润率相较于大经销商还较为可观。

  建议:当地人口规模在100万以上,销售规模在2000万元以下的经销商,笔者不建议做B2B平台。

  当地人口规模在100万以下,销售规模在1000万元以下的经销商,笔者同样也不建议做B2B平台。

  销售规模2000万―5000万元的经销商:中国快消品行业主流的经销商销售规模是2000万―5000万元,这个阶段的经销商,一是受到品牌市场容量的影响,二是经销商自身的资金、思想意识以及管理能力已经达到极限,所以在销售增长上已经很难再有大的突破,自己的运营效率也很难通过良好的组织管理提升上来。

  这个阶段销售规模的经销商,运营成本是所有规模当中最高的,同时运营效率也是最低的,是最需要转型和变革的经销商。

  当然,这里所讲的转型和变革,互联网B2B平台只是备选方案之一,对于经销商来说,完善内部管理系统,助工具提升运营效率,仍然是首要任务。特别是B2B平台,投资相对较大,以单个经销商的实力很难将平台运营起来。

  销售规模5000万―1亿元的经销商:销售规模在5000万―1亿元的经销商,自身的管理已经较为规范,运营体系也较为系统,基本突破了自身管理的瓶颈,但是可能会受到市场容量和商业机会的影响。但如果有合适的商业机会,这并不妨碍他们继续成长和扩张。这时B2B就是一个非常好的品牌横向扩张方案。由于自身交易流水和品牌数量还不足以支撑一个B2B平台的运营,这个销售规模的经销商,仍然需要和别的经销商一起联盟来启动B2B平台。

  建议:2000万―1亿元规模的经销商不适合单枪匹马做B2B,而是应该由几个志同道合的经销商朋友强强联合合伙投资来做B2B。当然,要说明的是,这种合伙,不仅仅是资金上合伙,还要把产品、运营、思想等诸多因素统一起来,一起发力,才有可能在当地市场做成功。

  销售规模1亿元以上的经销商:销售规模1亿元以上的经销商,运营相对规范标准,虽然企业运营成本较高,但是通过规范的组织管理驱动,使得企业经营效率也相对较高。在区域市场内,某些品牌或者品类有一定的垄断地位,这个规模的经销商,已经具备了独立运营B2B平台的实力。

  建议:这个规模的经销商可以考虑独立运营B2B平台,也可以采取自营+撮合模式,用统仓统配的物流,将当地所有的快消品整合到平台上来。

  以上是笔者对各个阶段经销商是否能做B2B平台的一个基本建议,当然,具体实施路径、方式与方法,还需要根据各个市场与行业不同的特点,采取不同的实施策略。

  因为目前国内经销商的经营意识企业经营思路以及市场存量等方面存在的诸多问题,B端电商仍然会与经销商并行很长一段时间,会融合,大商自身会B端电商化,中等规模经销商要么被平台吃掉,要么自己转型,而小型经销商仍然会过得很好。

  • 作者|赵波
  • 来源|《销售与市场》杂志管理版2016年12期
声明:本文观点仅代表作者观点,不代表MBA智库立场。
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