关于HRSSC 即人力资源共享服务中心，越来越多的大公司正在成立并逐步完善。而且工作都是高标准化高流程化的，每个人的分工很细致，比如专门负责某区域员工考勤，社保，招聘，薪酬，甚至更细分其中的步骤。
问题是，这个工作有发展前途吗？
按惯例科普三支柱，不赘述，看图。
很多人说SSC看上去是最没含金量，不就是对着流程和文件么？每天揉着酸疼的颈椎腰椎，简直苦逼小柜员一枚！其实大错特错了！今天跟着笔者从任职资格和做出政绩可行性上看看SSC吧。
1、任职资格的差异
COE是内部的咨询顾问，要的真才实学，一言不合就得发的了车，完的成某某调研报告和薪酬福利优化方案，门槛比较高，不是想干就能干。总得来说要有知识、有经验、有思路，这三有可能难住很多人。很多大企业的COE招聘都要求有乙方咨询背景或者有较丰富的咨询项目对接经验，总得来说这是个烧智商的职位，智商的差距可以用丰富的经验弥补。
和HRBP相比，COE还算好做的，知识经验只要用心积累，多花几年还是能有所小成的，HRBP就不一样了，你能做就能做，不能做再积累也然并卵。HRBP很挑人，如果你的个性和素质，不能很快和别人建立良好人际，不能处理复杂的人际关系，在这干起来比较吃力，寸步难行。总的来说，HRBP是个烧情商的所在，情商有限的人，积累经验对胜任岗位的意义不大。
而SSC就不一样了，流程标准、工作基础，谁来了都能做，专业学历都不挑，基层的位置要求，干活麻利手要快，服务热情嘴要甜。主管位置要求有流程优化能力和问题解决能力，以及项目管理能力。
所以来说，SSC是最容易上手的岗位，也是推荐小白HR入门锻炼的职位。
2、做出政绩的可行性
COE的工作看着高大上而轻松，实际上整天游走在领导眼皮子底下，没有真货真心扛不住，滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干，还要应付不同领导和利益方的诉求，考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料，这就不说啥了??
COE层级解决的问题，大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命，干得好是能力，干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。
HRBP是解决用人部门的问题。
部门那摊子事有多烂，部门的人最清楚，前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题，难为死他。好不容易解决了遗留问题，行业变化、业务变化、人才结构变化，都会影响到BP的工作方向，反映稍微慢一点估计就要翻船。BP还得懂业务，对每个核心员工动态都得门清，总之上的了厅堂下得了厨房。
其实在很多公司，HRBP就是一个夹心饼干，用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识，解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力，推行政令不力，和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP，一天最难受是早起时，感叹又是tough的一天，要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。
而SSC的业务就简单轻松多了，不拖沓地把所有的单据按时搞完，70分就拿到了。但发愁的是，不能每年年底述职汇报，只是罗列数字，今年给多少生孩子员工办理了生育补贴，辞退了多少员工，发了多少钱的工资吧？
所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说，是企业人力资源向三支柱转型的发展期，还没有特别完善成熟的模式，SSC还有足够大的发挥空间做出花样，而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势，使得做出业绩非常容易。
HRSSC的四个创新方向
1、建平台
这个平台是说，面向员工的服务平台。
传统的SSC都是线下服务，对于办公场地分散和非正常班次的众多员，办业务很不方便。
现在微信和APP这么火，做个员工服务的服务号或者APP投入成本也可以接受，让员工手机下单预约或直接办理相关业务，不用跑来跑去，节省了工作时间，提高了满意度，不就为公司创效益了嘛。
APP和微信号不会搞？服务商一大把呢，自己搜去。
这样搞个员工服务O2O，整个人力资源部的档次就上去了，领导面子上有光，不提拔你提拔谁？
2、创品牌
我指的品牌，是围绕雇主品牌，打造的招聘、培训、薪酬福利、员工关系等一系列标准化服务的子品牌。努力的方向就是从员工角度出发，解决问题，满足员工工实际需求。
比如，以前的福利都是公司指定的，员工抱怨这个项目我没用，能不能换成别的？行啊，我们搞一个弹性福利系统，让员工在自己的福利额度内，自行选择福利项目组合，好不好？
比如，员工最近工作压力大，很多人情绪有点失控，如果预计到压力将持续存在，我们可不可以建立员工帮助计划EAP，让员工有问题可以打电话寻求心理辅导，平时也会提供心理健康讲座，好不好？
比如，老有员工抱怨培训不提前通知，临时安排与工作冲突，很想参加却参加不了。那能不能做一个培训系统，显示近期培训课程日历，当然对于往期的课程，也可以放个当时视频，员工在内网看看也成，好不好？
就这么说吧，围绕每年的敬业度调查报告，看看有哪些是SSC可以做的，每年选出来1、2个点作为努力方向，相信SSC会变成人力资源部里最火热的一个模块。
3、搞数据
SSC每年做了那么多单业务，服务了那么多员工，交付了那么多招聘离职等等服务，发了那么多工资福利，最后只报个总数未免和咱们人力资源转型的深远意义相去太远了。
当我们抓着大把的数据，就要向数据要效益。充分学习一些人力资源和心理学的一些概念，结合公司营收和利润，对招聘、薪酬、绩效、离职等等数据进行一些深入的分析，作为领导决策的分析依据，比如：面薪酬的税务筹划、对于薪酬固浮比的思考、对于薪酬百分位曲线的对标、对于福利的弹性评估，其实一大波事情，做出来都很有意义的，嘿嘿，轻轻松松把SSC做出了COE的逼格嘛！
4、创流程
SSC每天思考的都是如何更轻更快更及时，对流程的规划和迭代也是最快的，那么，只要稍稍留心在流程痕迹上做一些优化和挖掘，就有意想不到的收获，比如每一次流程的优化，流程的改革，都记录对比，在流程路径设计上就有方法了。而且很多SSC是涉及在业务、财务、人力三个方向的，这也为往BP和COE方向上的发展会有个很好的基础。
当然，要想上面写的这样做好SSC也并非没有要求，那就是你得懂得心理学，全面薪酬、福利沟通、敬业度、组织承诺、离职倾向、弹性福利……只有更懂心理学、组织行为学、人事经济学，才能找准方向下锄头。
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