B2B商业逻辑应思考的几个常识

  2014年来,“重塑传统商业”的B2B运动愈演愈烈,但我们也看到,2016年各个行业里不少B2B项目都折戟沉沙。

  固然要肯定互联网对传统商业渗透的积极作用,但这种作用更多的是互联网技术带来的提升,而非所谓“互联网思维”的贡献。

  过去几年里,互联网人非常热衷于讨论的“跨界打劫”“降维打击”等理念在传统流通领域的应用,已经走入了背离常识的误区。

  常识是人的第一反应,很多并不正确,但不顾常识,不假思索地否定常识,往往会犯下更大的错误。

  以笔者所在的快消品行业而言,至少几个商业常识值得认真思考后再判断:

  常识一:从价值链来看,现阶段流通链上各个环节的作用,是否真的可以被互联网公司替代?在过去,经销商是厂家在市场最前沿的一线组织,承担了资金物流市场推广维护等职能,这些功能互联网公司能否取代?

  常识二:从运营效率来看,与经销商相比,互联网团队在效率、成本、有效上是否真的具有优势?或者说要用多久、花多少钱才能培育起这几方面的优势?这种优势并不能仅仅依靠逻辑推导出来,而应放在实际市场中去考量。

  常识三:从用户角度来看,互联网公司对零售终端服务是否能真正强于经销商?零售终端是经营者,其要求的服务可不仅仅是商品价格配送。而替代了经销商后,这些服务工作谁来做?

  常识四:从品牌企业来看,它们需要的是在区域内有产品培育、推广能力的组织,现在是依靠各个品牌的经销商来实现的,而当B端电商替代了经销商后,这个产品培育和推广谁来做呢?全部由厂家自建吗?

  连续5年的增速下滑,让快消品行业成了产品同质过剩的重灾区,经销商群体现在普遍出现赢利下降、成本上升等经营困境。但如果B端电商认为经销商日子不好过就是机会,却仍然不正视以上常识的话,你的故事仍然是你的故事,但未来却不再是你的未来。

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