计划总赶不上变化 企业的战略规划该怎么做?

  战略规划,你觉得应该是“先瞄准,再射击”,还是“先射击,再瞄准”?

  赞成先瞄准的人,通常假设目标是固定不动的,而且你看得到它。但是,在急速变化的动态环境中,你能准确地看见未来吗?你有没有发现,二次世界大战前的武器才需要瞄准,近代的武器多半是不需要瞄准的,像是机关枪扫射,没时间瞄准,基本上是散弹打鸟;战斗机上的空对空飞弹,因为你的目标是另一架移动中的战斗机,通常是在射击之后,飞弹再自己追着目标跑;或是像巡弋飞弹或导弹,因为距离太远,肉眼看不到,也是射击后,再用定位系统来引导。当有越来越多的武器系统都是“先射击,再瞄准”的时候,传统企业的“先瞄准”战略思维,是否将受到挑战?

  此文中,我提出了“先射击,后瞄准”的战略观,因为急速变化的动态环境,是一个混沌或是复杂系统,而管理混沌系统无法准确预测。过去教科书中强调的核心能力,是一种机械论,在急速变化的动态竞争环境中,往往成为企业转型僵化的主因;在“互联网+”的世界里,世界是连结的,常有意外的发现,是一种混沌论。此文中,我将提出“太极拳战略”思维,主张要调和机械论与混沌论,来面对急速变化的动态环境中的竞争。   

机械论:当核心能力成为僵化的原因

  赞成未来可以预测并瞄准的人,相信世界像机器一般,是可以准确地预测的。因为能够准确地预测,所以机械论的企业强调花时间建立核心能力以面对未来的挑战。不过,在快速变动的时代,现在的核心能力,是否会成为未来组织转型僵化的原因呢?

  过去二十年,我们主张企业必须培养核心能力,因为有能力的企业,才有竞争优势。但是,在“互联网+”时代,有许多互动与不连续的快速变革。“不连续”指的是过去核心能力可能用不上了,“快速”则意味着很快就会用不上了。所以,核心能力就成为核心僵化的最主要原因。

  举例来说,柯达的核心能力在胶卷,成了转型数字相机僵化的主因;微软的核心能力在桌面软件,也僵化得很难转型到网络服务雅虎的核心能力是媒体入口,转型搜索就不如原生的谷歌;之后,谷歌奋力转型社交媒体,又不如原生的脸书;脸书在通讯社群上又不如微信

  既然存在许多快速的不连续变化,迈克尔·波特的竞争战略理论,花了太多的时间在瞄准上(分析现在产业价值链),往往瞄准后,产业已经进入下一波。这个道理很简单,现在投入手机市场,根本不太需要对现有市场做五力分析,因为分析完后,市场又不一样了。如果知道下一波是可穿戴型智能手机电子支付、设备驱动服务(O2O)……此时此刻,应该开始研发下一波产品,才有出线的机会。专注于现有产业的分析,是先瞄准的战略。要先射击,创造出我们的先见之明,或是依照浮现的目标,调整我们的行动。

互联网+”的意外发现

  混沌论主张这个世界是活的,会有许多突然出现(突现)的未来,因为“互联网+”的世界是连结的,在连结的世界中,会有许多意外的发现。

  你知道,世界上最大的一本书是什么书?我认为是“维基百科”。这本书为什么最大?因为它没有目录。但凡有目录的书,就会受限于目录的架构。书的架构是一种由作者定义出的内容主题与逻辑,人们要花时间把整本书看完,才能了解作者的逻辑。所以,有目录的书写不大,写大就看不懂了。维基百科则不一样,是由一篇篇的小内容超连结(hyperlinked)起来的,文章连结的逻辑是由读者而非作者决定的,所以这本书虽然大,但是每个人看书的逻辑都是顺着自己的逻辑(浏览路径)在看,这是一种个人化(personalization),而非定制化(customization)。因为没有目录,这本书将会无穷无尽地连结出去,有着许多意外的发现。

  在德鲁克晚年时,有记者访问这位管理学之父,请教他终其一生研究管理,对管理有什么看法?德鲁克回答说,管理就像玩“乐高积木”,企业必须要与其他企业组合出最终的产品。如果配合连结策略来看,就是为未来企业战略思考,不只是考虑自己的产品规格,也要考虑到别人的连结规格。不只要考虑到自己的获利,也要考虑到别人的获利。因为演化,不只发生在单一的种,而是一种协同演化。企业开始要学习与竞争者一起拼图,与互补者拼图,甚至是与客户供应商一同拼图,未来商品会怎样,往往不是由企业决定的,而是看你遇到什么样的“乐高积木”。也因此,过去的创意是在企业内部发生,而“互联网+”时代下的创意,往往来自于开放式创新Open innovation),或来自于执行行动中所发现的创新机会(CreAction)。

世界是混沌的,所以需要simple rule

  德国物理学家哈肯(H. Haken)曾经将系统分为两种:一种是靠外部指令形成的他组织,如电子宠物、企业组织机械构造;另外一种是以生命或成员互动构成的自组织,如我家的狗、细胞、股票市场Web2.0社群组织。前者是一种机械论,后者则是一种混沌论。

  “控制”这个观念来自于机械论。举例来说,我可以控制我的电子宠物,但是我无法控制我家的狗,如果是一群狗,行径更是难以控制。电子宠物是依照设计者的逻辑在行动,而我家的狗却是有心智的,并易受环境变化的影响,导致行为难以预测

  自组织是由人组成的,人是有生命的,会自己启动、修复与成长。所以,在“互联网+”的世界中,互连生命的经营,就比产品功能的控制重要。功能,指的是计划、执行、考核,是一种瞄准后射击的控制,而生命的经营,却是一种射击后不断瞄准的互动规则。

  在复杂理论中,我特别喜欢复杂适应系统(Complex adaptive system)。复杂系统中存在许多互相关连的组成份子(Agents),彼此依循简练规则(simple rules)随机地互动着(random interaction)。这些大量的互动会“突现或浮现”(emergent)出多种形态(patterns)。

  组织是由人组成的,组织不是机器。机器不会自己启动,但是人会。机器不会成长与自我修护,但是人会。机器的特性与功能是设计者给的,但是人会发展出自己的独特性,所以企业主与其控制组织,不如设立简练的规则,尊重企业自我适应的机制

  简言之,活的世界构成了复杂系统,而管理复杂系统,我们需要简练的规则。这也就是艾森哈特所主张的,要用简练的规则来管理复杂的世界。下面,我会提出“先射击,后瞄准”的太极拳策略,并探究太极拳搏击的简练规则。

太极拳战略

  机械论认为,凡事经过计划、执行、考核,就能在管理者控制下,建立核心能力,持一种“先瞄准,后射击”的战略观。混沌论认为,这个世界是活的,未来不是控制出来的,而是一种与人互动后的突现,持一种“先射击,后瞄准”的战略观。到底是机械论比较对,还是混沌论比较正确呢?

  我跟学生说,如果地上有两张钞票,一张一百元,一张十元,你会捡哪一张?我会两张都捡。因为单选题只会出现在学校的考卷中,自从离开了校园,这个世界就只有复选题与申论题了。我们是“高级”知识分子,不接受单一的答案,那么要如何调和这两种世界观呢?这让我想到我们老祖宗的太极,于是就去拜访了太极拳的高手,请教他们太极拳的搏击战略的简练规则是什么?结果得到了两个结论。

  太极拳战略原则一:攻击的力道,来自下盘的坚硬;化解的力道,却在上盘的柔软弹性

  太极拳的师父告诉我,当太极拳的上半身保持柔软时,下半身一定是坚硬的,因为此时搏斗的攻击力道来自于下盘。太极拳者一旦往前跨一步,是不轻易退缩的。这有什么启示呢?企业必须要先认清什么是你柔软的上身,以及强硬的下盘。因为,攻击的力道,来自下盘的硬;化解的力道,却在上盘的软。

  柔软的上盘可以类比成企业的创新产品。在电子商务的创新年代,计划赶不上变化,所以企业要保持弹性来面对改变。当企业看不到未来趋势,往往射击后需要随着生态成员互动,不断调整瞄准目标。企业不断推出新的创新,成功了,就是商品;失败了,就算是市场调查

  下盘是一种有计划的资源积累,是进攻力道的来源。弹性地开发创新应用的目的不在应用本身,而在这些创新应用能为企业累积什么资源,作为未来攻击的力道。因为大多数的创新都不会成功,但是都要积累一些资源。应用保持弹性,资源保持坚持,弹性与坚持,就是太极讲求的阴阳调和。

  以阿里巴巴集团为例。阿里巴巴成立于1999年,上盘的应用创新随着环境的变化,不断保持弹性,成功失败都不是重点,重点在于累积了什么资源?在过去十多年间,阿里巴巴集团相继经历了推出口碑网、阿里软件,香港挂牌,私有化,成立阿里妈妈、阿里金融、阿里研究院,推出淘宝网、一淘、天猫支付宝阿里云……这些都是化解敌人攻击力量的上盘弹性,这些创新的成功与失败不是重点,重点是累积了阿里巴巴能够立于不败之地的下盘资源,比如许多的账户数据,得账户者得天下,这些账户所构成的大数据与支付宝金融服务,才是未来进攻力量的根基。

  太极拳战略原则二:阴阳调和,一旦上盘变硬,下盘就要柔软

  太极拳讲求阴阳,上盘柔,下盘就刚;上盘一旦逮到机会变硬,下盘就要保持弹性变柔软,太极不会上下盘同时变刚硬,也不能同时都变柔软。也就是一旦上盘的应用获得大胜,就要改变下盘的资源来适应。

  以亚马逊为例。亚马逊成立于1995年,原本只是贩卖书籍的网络书店,后来在应用保持弹性,也开始贩售影音光碟、软件、TV游戏、电子产品服饰玩具、家具等等。过去累积了很多电子书与音乐的内容资源,在此资源支撑下,一举推出以Android为平台的平板电脑KindleFire,以低价与大量数字内容切入市场。但是随着云计算的普及,亚马逊也在利用其处理海量信息的平衡负载能力,一举推出Web service,现有全世界的企业都在租用亚马逊云服务服务器云应用软件、云储存空间等。许多人感到很惊讶,亚马逊不是一个电子商务公司吗,怎么摇身一变,成了云服务公司,还赢过标榜云服务的谷歌呢?当某一项应用一旦抢得先机获得胜利,接下来要做的不是自我限缩,而是让下盘变柔软,弹性改变自己公司的经营定位与资源。

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