药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。

　　迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。

　　这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。

　　当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。

　　那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？

　　首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是投机还是实操，都要最终以支持主业为核心，必要时可以牺牲其他业务机会而强化主业。

　　上述观点是强化对各个业务单元的管控和支持的根基，那么，我们就开始一步步梳理出怎样真正强化对各个业务单元的管控和支持。

　　笔者的鼎臣医药管理咨询团队在经历过多个集团管控项目后，认为复合型管控模式适合现在的中国药企。因为复合型管控模式突破了传统管控模式的局限，同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合，同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。

　　需要明确的是，笔者说的复合型管控模式是根据药企的实际需要对原有的复合型管控模式进行升级改造的，可以叫新版复合型管控模式。但这种新版的模型仅适用于医药、保健品和医疗企业，对其他行业不合适，因为这三大行业的政策性、市场性和竞争性比较特别。

　　新版复合型管控模式的构建主要包括：

（一）管控诊断

（二）对各个业务单元进行矩阵梳理、定位

（三）明确对各个业务单元的管控和支持策略

（四）构建适合复合型管控模式的集团组织

　　医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高，因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外，更重要的是要担负起支持的功能，比如内部合作平台的构建。

（五）构建和推行集团统一的企业文化

　　统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使，力往一处用，可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感，可以增强集团的凝聚力，因为彼此有统一的企业观念，就会容易认同彼此。

　　医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

（六）建立适合复合型管控模式的制度和流程

　　制订《××集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的总规则，对集团整体进行规范管理。

　　同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系，明确各个业务单元与集团总部的工作接口，从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程，并建立对应的管理制度，形成集团内部效率、经营双提升的局面。

（七）构建强大的集团电子信息平台

　　未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行，更利于集团层面的管控和支持。

　　集团信息平台的构建，要充分利用现有的信息技术手段，比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等。

　　通过建立信息平台，为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况，可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息，实现集团业务全面透明化管理，全面提升工作效率，降低内部沟通成本，提升竞争能力。

　　总之，医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作，只有集团的管控和支持的能力提升了，才有整个集团的发展能力提升。

　　需要注意的是，医药企业管控升级转型，是由单纯的管控向管控加支持模式转型，不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果，会让各个业务单元业务停滞不前，因为管控框架越严密，各个业务单元的发展就越受限。

• 本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，有删减，关注“鼎臣咨询”微信公众号了解更多。

　　药企升级管控模式就是要变单纯的管控为管控加支持的模式。很多药企可能觉得强化药企管控或者强化集团管控是很艰难的一件事情，其实如果去除药企内部不和谐的人为因素，制订药企的管控升级方案和执行升级方案并不难，难得是怎样根据不同的业务单元的特点制订最符合的管控模式和支持模式。

　　迈克尔·吉尔德明确了集团总部的现实作用和地位：以一种能够增强其现有业务组合整体表现的方式对其实施影响，同时补偿其自身的成本而有余。

　　这里面有几个关键点：①增强现有主业；②业务组合；③影响模式；④支持；⑤不对主业形成资源和能力的超载。

　　当初的三九集团、巨人集团、太阳神等就是因为上述5点定位不清晰，导致沉没，尤其是第五点。不对主业形成资源和能力的超载，是很多多元化失败案例的根源。

　　那么怎样强化对各个业务单元的管控和支持？

　　首先，任何药企的主业都是为消费者的疾病提供药品、服务等，这就要求药企的集团总部必须专注于疾病领域的某些机会，而对其他业务机会再三斟酌。如果对主业有支持，就可以进入。如果没有支持，而又确实想进入，最好通过基金或者股权方式进入，因为药企的多元化业务单元必须和主业一致。需要明确的是，其他业务机会无论是投机还是实操，都要最终以支持主业为核心，必要时可以牺牲其他业务机会而强化主业。

　　上述观点是强化对各个业务单元的管控和支持的根基，那么，我们就开始一步步梳理出怎样真正强化对各个业务单元的管控和支持。

　　笔者的鼎臣医药管理咨询团队在经历过多个集团管控项目后，认为复合型管控模式适合现在的中国药企。因为复合型管控模式突破了传统管控模式的局限，同时变化又是多样性的。这种模式和医药行业相对复杂的竞争环境和政策环境比较契合，同时也迎合了医药企业持续的并购重组需求。

　　需要明确的是，笔者说的复合型管控模式是根据药企的实际需要对原有的复合型管控模式进行升级改造的，可以叫新版复合型管控模式。但这种新版的模型仅适用于医药、保健品和医疗企业，对其他行业不合适，因为这三大行业的政策性、市场性和竞争性比较特别。

　　新版复合型管控模式的构建主要包括：

（一）管控诊断

（二）对各个业务单元进行矩阵梳理、定位

（三）明确对各个业务单元的管控和支持策略

（四）构建适合复合型管控模式的集团组织

　　医药集团复合型管控模式对组织的构建要求较高，因为这改变了原来的组织定位和各个业务单元定位。集团除了管控之外，更重要的是要担负起支持的功能，比如内部合作平台的构建。

（五）构建和推行集团统一的企业文化

　　统一的企业文化对医药集团的发展有非常大的好处。统一的企业文化可以带领集团所有成员劲往一处使，力往一处用，可以增强集团员工对集团品牌的归属感、成就感，可以增强集团的凝聚力，因为彼此有统一的企业观念，就会容易认同彼此。

　　医药集团企业文化包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。

（六）建立适合复合型管控模式的制度和流程

　　制订《××集团管控制度与流程体系》，形成集团管理的总规则，对集团整体进行规范管理。

　　同时对于不同管控类型的业务单元制订相应的制度和流程体系，明确各个业务单元与集团总部的工作接口，从财务管理、研发管理、产品管理、供应链管理、人力资源管理、战略管理等理顺业务流程，并建立对应的管理制度，形成集团内部效率、经营双提升的局面。

（七）构建强大的集团电子信息平台

　　未来的医药企业经营离不开强大的电子信息平台。好的信息平台几乎可以承载全部的管理制度和流程。这样既方便集团整体业务的运行，更利于集团层面的管控和支持。

　　集团信息平台的构建，要充分利用现有的信息技术手段，比如MAS、WEB、短信、微信、ERP等。

　　通过建立信息平台，为集团各个单元业务的各个环节提供全方位的、实时的、多手段的信息支持。管理层可以第一时间获得集团各个业务单元业务的进展情况，可以随时随地查询各个业务单元业务的状态及信息，实现集团业务全面透明化管理，全面提升工作效率，降低内部沟通成本，提升竞争能力。

　　总之，医药企业提升管控能力对集团总部来说是一项非常重要的工作，只有集团的管控和支持的能力提升了，才有整个集团的发展能力提升。

　　需要注意的是，医药企业管控升级转型，是由单纯的管控向管控加支持模式转型，不是强化管控。单纯强化对各个业务单元的管控可能造成更为严重的后果，会让各个业务单元业务停滞不前，因为管控框架越严密，各个业务单元的发展就越受限。

• 本文节选自史立臣《医药企业转型升级战略》，有删减，关注“鼎臣咨询”微信公众号了解更多。